1、先講一個小故事
2018年，筆者去日本游學(xué)，參訪了幾家日本的百年企業(yè)，如TOTO、安川電機(jī)、京瓷等。參訪過程中有一個議題：日本企業(yè)存續(xù)百年，最重要的原因是什么？一家本地商學(xué)院的教授在做完了歷史、國民性、市場環(huán)境的分析之后，很幽默地說了一句：還有，因?yàn)樗麄兊纳玳L都生了個女兒。這句話聽起來有點(diǎn)戲謔的意味，但卻很值得我們思考。讓我們來做一個簡單的推演：如果社長生的是兒子，那么下一代成功的概率很有可能降為50%——也許兒子很爭氣，把事業(yè)越做越大；也許遇到一個敗家子，不僅沒能把事業(yè)做大，反而把家產(chǎn)全部敗光。萬一兒子又生了個兒子，那么成功概率很有可能下降為25%。所謂“富不過三代”“創(chuàng)業(yè)容易、守業(yè)難”，指的就是這個意思。兒子是不可以選的，也不能像雇傭員工那樣，不滿意可以開除。兒子只能培養(yǎng)不能選擇。那么，萬一社長生了個女兒呢？不管女兒爭不爭氣，至少他是可以選一個女婿的，在有選擇權(quán)的情況下，他可以有很大的概率“精挑細(xì)選”一位精明能干的女婿，把事業(yè)進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。開句玩笑說，那萬一女婿不爭氣呢？婚姻法規(guī)定，女婿是可以“開除”的。2、人才標(biāo)準(zhǔn)因時而變
司馬光在《資治通鑒·魏紀(jì)五》中曾說過：“為治之要，莫先于用人，而知人之道，圣賢所難也。”在司馬光的觀點(diǎn)里，治理國家的首要，在于選用賢臣良將；而用人得當(dāng)，首先要知人；然而，知人之難歷來是國家治理的一大難題。識別人才的根本在于領(lǐng)導(dǎo)者是否“至公至明”。領(lǐng)導(dǎo)者公正且聰慧，那么下屬有無能力便會一目了然；如果“不公不明”，那么識別、評價與考核機(jī)制必將成為徇私、欺騙的手段。從這個意義上來說，識別人才的標(biāo)準(zhǔn)，是一個組織用人的導(dǎo)向標(biāo)：識人得當(dāng)，則群賢畢至；識人不當(dāng)，則濫竽充數(shù)。
人才戰(zhàn)略受地點(diǎn)和時機(jī)的影響，人才標(biāo)準(zhǔn)也會隨著時間、地點(diǎn)而產(chǎn)生變化。從國家的視角來說，戰(zhàn)爭年代選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，正如開國少將李德生所說：“一是看能否和敵人甩開大刀片子，二是嗓子亮不亮，能否震懾住人?！痹谀莻€時代，學(xué)歷不重要，膽量最重要；而到了信息化時代，打贏信息化戰(zhàn)爭，就需要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔和使用一大批高素質(zhì)、敢擔(dān)當(dāng)?shù)闹笓]員，學(xué)歷、能力和膽量都很重要。到1982年，國家將人才標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定為“具有中專以上學(xué)歷和初級以上職稱的人員”，因?yàn)?“文革”對知識的踐踏、教育的鄙視到了很嚴(yán)重的地步，國家亟待扭轉(zhuǎn)社會對人才的認(rèn)知。到上世紀(jì)末，隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，人才內(nèi)涵在現(xiàn)實(shí)中又發(fā)生了重大變化：在國際上，發(fā)達(dá)國家高等教育早已進(jìn)入“普及化”“大眾化”階段，它們對人才標(biāo)準(zhǔn)的界定已走出了“唯學(xué)歷”的誤區(qū)，主要強(qiáng)調(diào)“能力導(dǎo)向”和“業(yè)績導(dǎo)向”；此時如果我們還一味以學(xué)歷為導(dǎo)向，勢必帶來“混文憑”“輕能力”的人才價值取向，影響人才選拔、評價、激勵等各個環(huán)節(jié)，進(jìn)而影響“人才強(qiáng)國”這一重大戰(zhàn)略的實(shí)施。由此，國家在2002年之后明確提出我們的人才新標(biāo)準(zhǔn)是“具有一定的知識或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，為物質(zhì)文明、政治文明、精神文明建設(shè)做出積極貢獻(xiàn)的人”。這樣就重建了人才標(biāo)準(zhǔn)，由過去的“學(xué)歷本位”轉(zhuǎn)為“能力本位”。可見，人才標(biāo)準(zhǔn)是因時因勢而發(fā)生變化的。那么，從企業(yè)的視角出發(fā)，我們到底需要什么樣的人才？如何全面看待人才？如何規(guī)避組織評價的風(fēng)險？接下來筆者將從實(shí)踐角度提出四種判斷人才價值的方向以及建立人才標(biāo)準(zhǔn)的工具，以便全面地理解人才價值的標(biāo)準(zhǔn)。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理者有這樣的疑問：“我不是人力資源科班出身，我也不懂什么面試技巧、提問手段，那是不是會有一種客觀標(biāo)準(zhǔn)，像一把尺子一樣，讓我能在候選人來我公司入職之前，就能清楚地判斷出他值不值我所要付出的薪酬，而不用反復(fù)甄別、判斷。比如，他要年薪20萬，那我在用他之前，怎么才能知道他值不值這20萬呢？”
這個問題看起來很“簡單粗暴”，但存在即是合理。我們不能希望企業(yè)內(nèi)所有的管理者都能對一些所謂專業(yè)的人力資源技巧十分精通，最專業(yè)的往往應(yīng)該是最簡單的。這位管理者提的問題，就是人才標(biāo)準(zhǔn)的第一個價值方向——“使用前價值”和“使用后價值”。試想，如果有一天我們?nèi)ケ镜厥袌龅谋憷曩I純凈水，我們面前有兩瓶純凈水，在兩瓶水包裝一模一樣的情況下，如果我們撕掉商標(biāo)和說明書，那該如何判斷哪瓶純凈水的價值更高呢？顯然，沒有人具有這樣的判斷能力。即便能夠不付錢先拿起來喝一口，也很難判斷。也許被判斷口感很甜的那瓶水，反倒是更廉價的；抑或，你不太喜歡口味偏甜的純凈水，結(jié)果偏甜的反倒是貴的。但是，如果兩個瓶蓋上面各有一個價格標(biāo)簽，左邊的是3元，右邊的是15元，那么現(xiàn)在，哪瓶水的實(shí)際價值更高呢？答案應(yīng)該很明顯：右邊那瓶標(biāo)價15的。雖然價格標(biāo)簽是在你品嘗水之前就打上去的，并不關(guān)乎個人的好惡，但畢竟它會有一個市場判斷——過往價格標(biāo)簽高的商品，大概率其被市場認(rèn)可的價值就越高。這個價值既包括商品本身給我們帶來的基本滿足（解渴），也包括品牌附加值、運(yùn)輸費(fèi)用、炫耀成本等。于是，右邊那瓶礦泉水的價值更高就是個大概率事件了。如果價格標(biāo)簽高但實(shí)際價值低，那么該商品本身就會從市場上消失，這是市場的自由選擇。類比一下，在我們使用一個人才之前，他的“使用前價值”就是他“這瓶水”在瓶蓋上的“價格標(biāo)簽”，這個標(biāo)簽不應(yīng)該是自己標(biāo)榜出來的，而是由過去的市場反映出來的。這個“價格標(biāo)簽”，就是“背景調(diào)查”。企業(yè)通過背景調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他過去供職的一些公司給他的能力評價、薪酬情況，由此就能推斷出他的實(shí)際價值和他開出的價格是否一致。如果我們看他過去供職的幾家企業(yè)，價格標(biāo)簽比較一致的話，就說明他的價值已經(jīng)被之前的企業(yè)驗(yàn)證過了，從大致的趨勢也能看出來這個價格是否合理。當(dāng)然，這個方式只是在能力角度的判斷，是否符合公司文化、價值觀，包括和直接領(lǐng)導(dǎo)的性格匹配度，還是得見到本人才能有效判斷。有的人能力強(qiáng)，符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但價值觀不一定和公司的管理風(fēng)格等軟性標(biāo)準(zhǔn)吻合，這就要因人而異地判斷了。人才的“使用后價值”很好判斷，企業(yè)里有“績效考核”這個管理工具，可以在人才工作了一段時間之后，通過定量、定性的標(biāo)準(zhǔn)，來判斷其與公司全面的適配度，從而決定是繼續(xù)發(fā)展還是淘汰。4、能力導(dǎo)向VS學(xué)歷導(dǎo)向
當(dāng)然，上面這個問題以及它所涉及的情況，主要是針對社招人才的，這樣才有關(guān)于人才過往情況的背調(diào)結(jié)果產(chǎn)生。但如果換作校招人才，他們還沒有工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)怎么去判斷他們的價值呢？這個問題，就是涉及人才標(biāo)準(zhǔn)的第二個價值方向——能力導(dǎo)向與學(xué)歷導(dǎo)向。社招人員可以通過直接的能力差異去作比較，但校招人員沒有實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，只有一個標(biāo)準(zhǔn)，即學(xué)歷。能夠考上重點(diǎn)院?；蛑攸c(diǎn)專業(yè)的大學(xué)生，大概率他的“學(xué)習(xí)能力”這項標(biāo)準(zhǔn)會比考上普通院校的學(xué)生要強(qiáng)。同樣是一張白紙，現(xiàn)有工作能力難以比較，但總可以預(yù)判其未來的成長性（潛力）。很多公司的學(xué)生新人培養(yǎng)項目，如“新動力”“未來領(lǐng)袖”“雛鷹計劃”“未來之星”“1200工程”“啟航計劃”當(dāng)中，重點(diǎn)院?；蛑攸c(diǎn)專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，的確在現(xiàn)實(shí)成長性上體現(xiàn)出了更強(qiáng)的狀態(tài)，他們有的短短幾年就快速發(fā)展為中層管理干部，有的甚至幾年內(nèi)成長為分公司總經(jīng)理，萬科、蘇寧、京東等知名企業(yè)都涌現(xiàn)出了這樣的“快成長”人才，這既和公司的培養(yǎng)手段有關(guān)，也和人才本身極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力有關(guān)。同時，一所好的院?；蛑攸c(diǎn)專業(yè)，能夠給人才匹配更好的學(xué)習(xí)資源（如頂級教授、良好的研究環(huán)境、優(yōu)秀的實(shí)習(xí)機(jī)會等），達(dá)到學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)資源的最佳匹配，這樣在助推本身就很優(yōu)秀的學(xué)生方面，就起到了“推波助瀾”的作用。加上一些學(xué)生型的新人過去曾有過成功的社會實(shí)踐、學(xué)?；顒拥慕M織或管理干部的任職經(jīng)歷，這更會使他在“學(xué)習(xí)能力”這一項標(biāo)準(zhǔn)上加分不少。總結(jié)起來一句話：從起點(diǎn)來說，社招看能力，校招看學(xué)歷。5、過去VS未來
當(dāng)然，如果不是從起點(diǎn)，而從日常工作評價角度看，如果人才已經(jīng)在公司工作了一段時間，那么我們看他本身能力的時候，就既需要看現(xiàn)在，也需要看未來。這就是人才標(biāo)準(zhǔn)的第三個價值方向——過去與未來。從實(shí)踐角度判斷人才標(biāo)準(zhǔn)的四種“價值方向”不少企業(yè)在評價、提拔內(nèi)部人才的時候，尤其在一些明確業(yè)績導(dǎo)向性的崗位，如銷售、營銷、公關(guān)等，對個人能力的要求往往高過對學(xué)歷的要求。在企業(yè)內(nèi)部看人，過去的能力可以直接由業(yè)績情況來證明；而未來則由潛力來證明，潛力著眼于人才與組織未來發(fā)展，包括人才綜合能力與公司未來要求的匹配。這一點(diǎn)每家公司的判斷標(biāo)準(zhǔn)是有差異的，比如有的公司，在員工能力接近的基礎(chǔ)上，將“是否服從未來公司分配”作為一種潛力標(biāo)準(zhǔn)。由于公司未來要在異地擴(kuò)張，人才不能接受異地調(diào)配，那么使用的范圍就比較窄，也就是在公司內(nèi)的“潛力”不夠，從這個角度而言，也有其現(xiàn)實(shí)意義。主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)1990年，牛群、馮鞏表演過一個相聲段子《小偷公司》，里面有一副對聯(lián)是這么寫的：這本來是諷刺一些組織官僚主義、機(jī)構(gòu)臃腫的作風(fēng)，但換個角度，它也反映了人才標(biāo)準(zhǔn)的第四個價值方向——主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)。2018年，筆者和福建的一家小規(guī)模私營企業(yè)的管理人員交流，他們公司主營服裝設(shè)計與制造，創(chuàng)業(yè)三年多，加工廠工人一共有300多人。公司只有行政部而沒有人力資源部，由老板的弟弟親自掌管財務(wù)和人事。公司每入職一個人，哪怕是前臺行政人員，老板都要親自看人，看順眼了才能進(jìn)來。中午吃飯的時候，筆者問公司老板黃總：“你的企業(yè)創(chuàng)業(yè)三年多了，聽說每進(jìn)來一個人你都要親自看一下，那么你通過什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷人才是否合適？”
這位黃總先是說了一堆耳熟能詳?shù)拿~，比如要有奮斗心、創(chuàng)業(yè)家精神、不能太計較、要有奉獻(xiàn)意識等等。筆者又追問一句：“你說的這些標(biāo)準(zhǔn)，我之前看到的很多企業(yè)都有，差異不大，你還有什么獨(dú)特的用人標(biāo)準(zhǔn)沒有？”經(jīng)我這么一“提醒”，黃總突然想起什么似的，說了兩條令我意想不到的“標(biāo)準(zhǔn)”：“如果是這樣的話，那我覺得，一個人額頭比較凸是比較重要的，有福相，夠聰明；另外一個人耳垂比較大也很重要，有福相，能夠來財?！?/section>當(dāng)天下午參加公司會議時，我特意觀察了一下第一排的那些主要管理干部，果然一個個“額頭都很凸”。竊笑之余，我在心里給這位仁兄起了“藝名”——胡見人（福建人）。雖然這個標(biāo)準(zhǔn)極為主觀，但我們仔細(xì)想想，如果這家公司找管理干部的時候，遇到一個額頭平的人，我估計大概率老板是不要的。有的時候，管理團(tuán)隊尤其是創(chuàng)始人待人的風(fēng)格、對人性格的要求，甚至于對外貌的要求，也可以稱為本組織獨(dú)特的“人才標(biāo)準(zhǔn)”。也就是說，用人單位一把手親自面試人是很有必要的，候選人跟你的氣場合不合、個性合不合，甚至你看到他之后的感覺好不好，這些雖然都是聽起來比較“虛”的主觀標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際組織管理中卻一直存在。當(dāng)我們思考人才標(biāo)準(zhǔn)的時候，既需要考慮工作能力這樣的硬性標(biāo)準(zhǔn)，也需要考慮文化、個性，甚至“氣場”這類主觀標(biāo)準(zhǔn)。有時候，“看不順眼”，問題真的很大。化繁為簡，筆者將本文涉及的四種人才標(biāo)準(zhǔn)判斷的價值方向整理成表格，便于大家理解。在企業(yè)的人才戰(zhàn)略里，經(jīng)營結(jié)果或目標(biāo)會決定企業(yè)需要什么樣的關(guān)鍵能力，而企業(yè)的關(guān)鍵能力又決定了對人員的要求。建立人才標(biāo)準(zhǔn)、識別合適的人才，是管理者的關(guān)鍵任務(wù)之一。對組織來說，管理者是否有一套清楚的人才標(biāo)準(zhǔn)，就像做業(yè)務(wù)的時候是否有清楚的戰(zhàn)略方向一樣，需要因勢利導(dǎo)，而非南轅北轍。
注：本站文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)，用于交流學(xué)習(xí)，如有侵權(quán)，請告知，我們將立刻刪除。Email：271916126@qq.com
vivo\oppo
摩拜單車
海爾
錘子科技
國美電器
阿里巴巴
