我在華為十余年，經(jīng)過(guò)多位中高級(jí)主管的變動(dòng)，但無(wú)論主管如何變化，業(yè)務(wù)依然穩(wěn)定健康的向前向前！相比于很多公司一朝天子一朝臣，華為的干部管理體系很大程度上降低了個(gè)體對(duì)業(yè)務(wù)的影響，只要價(jià)值觀不變、系統(tǒng)流程能支撐、作戰(zhàn)隊(duì)伍戰(zhàn)斗力不下降，這個(gè)仗遲早能打贏。

華為的人力資源價(jià)值鏈設(shè)計(jì)是圍繞“價(jià)值創(chuàng)造”、“價(jià)值評(píng)價(jià)”、“價(jià)值分配”的循環(huán)而展開的，通俗點(diǎn)講，就是攻下更多的山頭，收獲更多的糧食，養(yǎng)活更多更強(qiáng)的隊(duì)伍，再去攻下更多的山頭。這樣一個(gè)良性循環(huán)的機(jī)制，關(guān)鍵的抓手是干部管理。“唯有打造一支理念上高度一致，行為上率先垂范的干部隊(duì)伍，才能實(shí)現(xiàn)人力資源導(dǎo)向沖鋒”。很多公司戰(zhàn)略制定好了，但如果沒(méi)有能將戰(zhàn)略堅(jiān)決執(zhí)行到位的中堅(jiān)層，華麗的戰(zhàn)略也只是空中樓閣而已。作為公司中流砥柱的干部在困難時(shí)期能點(diǎn)燃自己“用微光照亮隊(duì)伍前進(jìn)的道路”，能四海為家、能上能下、身先士卒、有序流動(dòng)……在很多公司難以做到的神話，華為的干部體系是如何做到的呢？經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，華為形成了一套成熟的干部管理體系，其中干部的選拔機(jī)制設(shè)計(jì)最為關(guān)鍵，在此研究介紹。

一、“又紅又?！钡母刹康臉?biāo)準(zhǔn)

華為的干部很有特點(diǎn)，他們既能干活，同時(shí)也不會(huì)很把自己當(dāng)回事，在華為很少看到外面常見的官僚習(xí)氣、擺架子。一是大家確實(shí)忙，“顧不上”擺架子，二是華為干部清晰的文化和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向，讓干部擺不了架子。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級(jí)，在進(jìn)行干部選拔的時(shí)候，大家采用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，這套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，包括4個(gè)核心內(nèi)容：

1.核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)

對(duì)這個(gè)大家應(yīng)該比較好理解。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)公司的員工隊(duì)伍來(lái)講，越是高層的人員，越需要對(duì)于公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時(shí)候，著力選拔那些在價(jià)值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說(shuō)的同心人。

華為認(rèn)為“我們要求干部認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，并比其他員工卓有貢獻(xiàn)。干部一定要吃苦在前，享樂(lè)在后，沖鋒在前，退卻在后，以身作則，嚴(yán)格要求自己?！?/p>

華為的核心價(jià)值觀主要是三個(gè)內(nèi)容：以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。因此華為在進(jìn)行干部選拔的時(shí)候，在價(jià)值觀的判斷方面，也著重從這3個(gè)方面進(jìn)行判斷。當(dāng)然這是通過(guò)關(guān)鍵事件，來(lái)對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行判斷。

員工不一定要認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，你只要貢獻(xiàn)高于成本就可以了，反觀很多企業(yè)干部唯業(yè)務(wù)論，干部擁兵自重屢見不鮮。但是華為一定要求干部要傳承踐行公司的價(jià)值觀。海外哪個(gè)艱苦地區(qū)不去，那你就不能做干部，你下來(lái)，讓能夠跟公司價(jià)值觀比較一致的人去參加管理崗位，你就做基層員工，所以對(duì)華為干部而言，這確實(shí)是需要有更高層次平衡能力的。

2.品德與作風(fēng)是干部的資格底線

華為認(rèn)為“干部要看品德，不能唯才是舉：品德的含義是廣泛的，敢于到艱苦地區(qū)工作、敢于吃苦耐勞、敢于承擔(dān)責(zé)任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益是我們選拔干部的重要基礎(chǔ)。艱苦樸素的工作作風(fēng)是成為建軍的最起碼條件：華為公司倡導(dǎo)的干部作風(fēng)包括：無(wú)私、用人五湖四海、不拉幫結(jié)派；實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子，對(duì)事負(fù)責(zé)；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色?！?/p>

華為在選拔干部的時(shí)候，不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過(guò)關(guān)鍵事件來(lái)進(jìn)行考核。譬如說(shuō)在評(píng)價(jià)一個(gè)干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會(huì)從這些方面來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實(shí)事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

3.績(jī)效是必要條件和分水嶺，不承認(rèn)茶壺里的餃子

華為認(rèn)為“績(jī)效是分水嶺，是必要條件，只有那些在實(shí)際工作中已經(jīng)取得了突出績(jī)效，且績(jī)效考核橫向排名前25%的員工，才能進(jìn)入干部選拔流程，茶壺里的餃子，我們是不承認(rèn)的”。

大家應(yīng)該有聽說(shuō)過(guò)華為的賽馬文化，也就是說(shuō)所有的人加入到華為之后，他過(guò)去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個(gè)人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個(gè)巨大的馬群，萬(wàn)馬齊喑，一定會(huì)有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績(jī)效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績(jī)效是必要條件和分水嶺”這個(gè)條件的意思。

什么是華為認(rèn)可的績(jī)效？有3條標(biāo)準(zhǔn)。第一是最終對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績(jī)效，第二是關(guān)鍵行為過(guò)程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績(jī)效。不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績(jī)效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績(jī)效。在華為，績(jī)效是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效的結(jié)果會(huì)影響到員工很多方面，包括薪酬、獎(jiǎng)金、股票、晉升的機(jī)會(huì)等等。

4.能力是關(guān)鍵成功要素

華為早從1996年就開始跟合益進(jìn)行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。其中包括了9個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)，這9項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)后來(lái)被衍生為華為在干部選拔的時(shí)候會(huì)進(jìn)行的干部評(píng)價(jià)，叫做“干部9條”。華為的干部9條經(jīng)過(guò)實(shí)踐之后，后來(lái)慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

干部四力是對(duì)所有干部的牽引標(biāo)準(zhǔn)，但重點(diǎn)又有不同，高級(jí)干部要求具有比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

華為認(rèn)為“以干部四力（決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力）為核心標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)從成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中挑選干部，能力是從過(guò)去的關(guān)鍵績(jī)效行為中驗(yàn)證出來(lái)的，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，才能叫能力”。

二、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊(duì)伍非常龐大，在2014年大約就有1萬(wàn)2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過(guò)程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。就是說(shuō)華為的干部一定是要從基層一線來(lái)的，沒(méi)有基層一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔成為干部的。

1.華為干部選拔的三個(gè)優(yōu)先

    （1）優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部

    （2）優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

    （3）優(yōu)先在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵實(shí)踐中選拔干部

2.華為干部的流動(dòng)頻繁

一般來(lái)講，一個(gè)干部不到3年的時(shí)間就要進(jìn)行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說(shuō)一個(gè)干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，華為是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說(shuō)研發(fā)的干部去到市場(chǎng)，去到供應(yīng)鏈，再到采購(gòu)，經(jīng)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對(duì)業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會(huì)很深刻。

3.干部是公司資源

華為堅(jiān)決不允許干部形成小利益團(tuán)體，堅(jiān)決不允許干部只在某個(gè)部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對(duì)于中高級(jí)的干部，會(huì)在公司總部層面來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個(gè)“601干部”，屬于這個(gè)崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來(lái)進(jìn)行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調(diào)配。

4.能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一次大事件：市場(chǎng)部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

華為認(rèn)為“干部不是終身制，長(zhǎng)江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我們提倡能上能下，在實(shí)踐活動(dòng)的大浪淘沙中，把確有作為的同志放到崗位上來(lái)，不管他的資歷深淺，我們也堅(jiān)定不移淘汰不稱職者。絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，但在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的。被降職的干部，要調(diào)整好心態(tài)，以實(shí)際行動(dòng)來(lái)證明自己?！?/p>

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會(huì)易崗易薪。華為每年都會(huì)對(duì)干部進(jìn)行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中高層和基層都是分層來(lái)淘汰10%的干部。如果說(shuō)不分層的話，可能最后被淘汰的會(huì)集中在基層。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行的。

三、三權(quán)分立的干部分權(quán)選拔機(jī)制

如何形成分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可以放開手腳工作，又能不越過(guò)公司紅線，華為在干部選拔體系上進(jìn)行了“三權(quán)分立”的探索，在最大程度上選對(duì)人，用好人。

華為在干部選拔過(guò)程中采用三權(quán)分立的方式，第一個(gè)權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個(gè)權(quán)叫評(píng)議權(quán)和審核權(quán)，第三個(gè)權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實(shí)際上也就是把干部選拔的過(guò)程從提名，由誰(shuí)來(lái)發(fā)起建議、怎樣進(jìn)行建議、由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行審核評(píng)議，然后由誰(shuí)可以提出否決意見。讓這三個(gè)權(quán)利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡。

第一個(gè)權(quán)力是建議權(quán)，由日常直接管轄的組織的AT來(lái)行使，對(duì)于在舉證組織里面這些部門來(lái)講，是由他舉證的另一方來(lái)行使建議否決權(quán)。

在華為各個(gè)管理決策體系中有兩個(gè)決策組織，一個(gè)叫AT（行政管理團(tuán)隊(duì)），一個(gè)叫ST（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）。干部選拔的建議權(quán)，是由負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織來(lái)進(jìn)行行使，也就是說(shuō)某一個(gè)干部他如果屬于某一個(gè)BU，那么是由這個(gè)BU的AT組織，也就是行政管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行行使。ST是由業(yè)務(wù)組織常設(shè)的各部門一把手來(lái)共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。AT組織的成員是從ST中間來(lái)進(jìn)行選拔的，不是說(shuō)所有部門的一把手都可以進(jìn)入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強(qiáng)的能力、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)組成。

AT的職權(quán)范圍是對(duì)所有跟人的評(píng)價(jià)相關(guān)的工作來(lái)行使權(quán)利。譬如說(shuō)干部選拔評(píng)議、績(jī)效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

第二個(gè)權(quán)力是評(píng)議權(quán)和審核權(quán)。評(píng)議權(quán)是由促進(jìn)公司過(guò)程成長(zhǎng)中能力建設(shè)與提升的組織來(lái)進(jìn)行行使，也就是華為大學(xué)。審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級(jí)組織來(lái)進(jìn)行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級(jí)部門來(lái)行使。

第三個(gè)權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運(yùn)作要求，全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(zhǎng)期發(fā)展的組織來(lái)進(jìn)行行使，實(shí)際上就是黨委。黨委在干部選拔任命的過(guò)程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過(guò)程中間行使彈劾權(quán)，這個(gè)否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過(guò)程中間由各級(jí)員工的舉報(bào)到經(jīng)過(guò)調(diào)查核實(shí)，查實(shí)確實(shí)是這個(gè)干部有問(wèn)題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

今天華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為能產(chǎn)出一批批能打仗善用兵踐行公司價(jià)值觀的各級(jí)干部息息相關(guān)，在干部的導(dǎo)向上，華為保持了很好的一致性，十幾年來(lái)幾乎沒(méi)有變化，這種強(qiáng)執(zhí)行力的干部文化成為華為成功的重要法寶。但從華為干部的機(jī)制上，我們還沒(méi)有看到任何一個(gè)全球化的高管進(jìn)入華為的核心隊(duì)伍（要個(gè)花瓶不是目的），土狼戰(zhàn)勝獅子的華為干部之道能否成為開放、包容、創(chuàng)造之道，在全球化的華為、工業(yè)4.0時(shí)代的華為、從華為的世界到世界的華為，還有很長(zhǎng)的路要走！相信具有強(qiáng)大的自我批判和改進(jìn)能力的華為能夠做到！