（配圖：HR理解業(yè)務(wù)和財務(wù)的兩條主線）

       第一次來三茅分享，話不多說，依照這圖，直接開講！

       圖示的第一層面，對業(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)中，凈利潤與主營業(yè)務(wù)收入無疑是權(quán)重最大的。這兩個指標(biāo)以會計科目的形式直接列示在“利潤表”中。所以，我們就能解釋業(yè)務(wù)部門是老大，是利潤中心，即為企業(yè)直接創(chuàng)造利潤的部門，怪不得平時總是那么牛！

　　第二層面，對HR部門的績效考核指標(biāo)中，人工成本的下降是老板最關(guān)注的指標(biāo)。按照我國會計準(zhǔn)則的規(guī)定，應(yīng)付職工薪酬是以會計科目的形式列示在“資產(chǎn)負(fù)債表”中，但它如何進入“利潤表”呢？在實踐中，它是以管理費用（如中高層管理人員工資）和制造費用（如生產(chǎn)管理人員工資）歸集到“利潤表”中的。所以，應(yīng)付職工薪酬是間接進入“利潤表”的，這也能解釋為何HR部門是成本中心。

　　因此，HR懂些財務(wù)知識相當(dāng)重要。但可惜的是，我接觸過很多的HR（包括大部分的人力資源總監(jiān)），他們看不大懂財務(wù)三張報表，更不要說三張報表之間的勾稽關(guān)系了。如果不懂財務(wù)的話，HR不可能與老板同頻對話，晉升通道和發(fā)展空間就會受限，于是HR邊緣化與低價值化就成為必然。

　　我再說一下HR部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。1960年道格拉斯·麥格雷戈（X-Y理論的提出者）在其著作《企業(yè)的人性面》中，用了兩章的篇幅專門討論了業(yè)務(wù)部門與職能部門（特別是HR部門）的關(guān)系，他認(rèn)為若兩個部門有效協(xié)作，就會產(chǎn)生這樣的關(guān)系：專家和客戶。后來戴維·尤里奇在此基礎(chǔ)上進一步提出了HR管理的價值新主張，他認(rèn)為價值是由接受者而非提供者決定，并首創(chuàng)了我們今天HR耳熟能詳?shù)母拍睢狧RBP。

　　在企業(yè)實踐中，我們知道HR部門與業(yè)務(wù)部門越來越融合，于是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）走上了歷史舞臺，這就如同電視劇《亮劍》中的李云龍和趙剛的角色。阿里巴巴把HR的角色定義為“政委”也正說明了HRBP是未來人力資源的發(fā)展方向。

　　其實HRBP是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，即客戶導(dǎo)向，HR部門以業(yè)務(wù)部門為主線開展工作，站在業(yè)務(wù)部門的角度來設(shè)計HR的工作和流程，而傳統(tǒng)的六大模塊在互聯(lián)網(wǎng)時代則顯得格格不入、蒼白無力。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，53%的全球500強企業(yè)認(rèn)為HRBP推行不成功，有種“可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉”的遺憾！而國內(nèi)企業(yè)的HRBP基本上由資格尚淺的HR擔(dān)任，只是做些基本性的HR工作，他們沒有能力從人效提升的角度來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，更不用說其工作的質(zhì)量得到業(yè)務(wù)單元（Unit）老大的認(rèn)可了。我認(rèn)為真正的HRBP要接地氣，就要了解業(yè)務(wù)的性質(zhì)（包括產(chǎn)品的毛利率、競爭對手情況等）與人員工作狀態(tài)，俗稱“走動式管理”，HR不要“居廟堂之高，而不知江湖之遠(yuǎn)矣！”

　　請大家思考一下：為何HR部門經(jīng)常說要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，而財務(wù)部門、IT部門、辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部門等從來不提這個概念呢？HRBP是好東西，就怕被“歪嘴和尚”念歪了。你說呢？