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  2021年02月08日    何欣 《人力資源雜志》     
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何欣

人力資源部與業(yè)務(wù)部門有效聯(lián)動的方式共有五種,即上級承諾、效果實證、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗、條線對接、難度下降。但在工作實踐中,很多HR仍然容易掉入純專業(yè)導(dǎo)向的深井中,盲目地從專業(yè)的角度思考人力資源工作與HR崗位的價值。如何從底層思維出發(fā),讓大家真正看清HR視角與業(yè)務(wù)視角思考問題的差異,這是一個極為重要的問題。首先讓我們開動腦筋,來思考兩個具體問題。

專業(yè)導(dǎo)向與動機導(dǎo)向的差異化

 

問題一:如果你所在的部門有1萬元錢,而整個部門有五位員工,這錢怎么分?

這個問題的背景極為簡單,在假定這部分錢不是“來路不正”的情況下,筆者曾經(jīng)問過不同類型的團(tuán)隊,有人力資源團(tuán)隊,也有業(yè)務(wù)團(tuán)隊。其中,人力資源團(tuán)隊給出的答案主要分為以下五類:

績效考核論:設(shè)定各崗位的考核指標(biāo),根據(jù)大家完成業(yè)績的情況來決定獎金的分配。

崗位價值論:根據(jù)公司不同崗位的專業(yè)能力、勝任力、素質(zhì)要求等,做出價值評估,以此決定每個崗位的分配數(shù)量。

組織評價論:組織一次人才盤點,根據(jù)大家的打分情況決定分配,或由老板直接推薦。

企業(yè)文化論:假定五個人的業(yè)績都一樣,那么進(jìn)行一次企業(yè)文化評價(忠誠度、價值觀的踐行),誰的評價結(jié)果和企業(yè)文化最匹配,給誰的激勵就最多。

時間價值論:先拿出5000元作為常規(guī)獎勵,每人發(fā)1000元;余下的5000元作為團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)費,在團(tuán)建時大家一起花掉。

同樣的問題,我們再來看看業(yè)務(wù)管理者給出的最具代表性的五種回答:

目標(biāo)奪取論:設(shè)定一個新目標(biāo)(崗位績效目標(biāo)之上),將1萬元作為目標(biāo)懸賞,根據(jù)完成新目標(biāo)的情況來決定獎給誰。

平均主義論:大家都挺不容易的,1萬元錢也不多,干脆五人均分算了,免得有人有意見。

部門協(xié)同論:拿出5000元作為部門內(nèi)部獎勵,每人發(fā)1000;再拿出另外5000元購置禮物,獎勵那些平時跟我們協(xié)同比較多的部門。

劫富濟(jì)貧論:1萬元分到每個人手里也沒多少,不如看看部門里面誰家的經(jīng)濟(jì)條件最差,大家就當(dāng)作眾籌幫困,把這錢獎給他,也算是對他的一種鼓勵。

狼性團(tuán)隊論:根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果,只獎給第一名,其他人都沒有份兒。如果其他人羨慕得獎的人,那就努力拼搏,成為跟他一樣的人——臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng)。

從上述回答來看,人力資源部門的專業(yè)導(dǎo)向比較明顯,而業(yè)務(wù)管理者的動機導(dǎo)向比較明顯。專業(yè)導(dǎo)向有一個明顯的好處,就是處理問題比較量化、標(biāo)準(zhǔn)化,做事情一定要有明確的政策依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)化流程作為參考,規(guī)避風(fēng)險。但劣勢也很明顯,容易掉進(jìn)專業(yè)化的深井,創(chuàng)新意識、變革意識偏弱。與專業(yè)導(dǎo)向相比,動機導(dǎo)向更關(guān)注做事情的目的、手段,嚴(yán)謹(jǐn)性則在其次。其好處是膽子大、步子快、推動力強,一旦確認(rèn)方向后動作極快,而且更容易開發(fā)出一些天馬行空但邏輯上自成體系的新點子。當(dāng)然,其劣勢也很明顯,由于太注重個人動機,所以很容易出現(xiàn)一人一個樣的情況,且易受管理者自身管理風(fēng)格的影響。比如,有的管理者大力推崇“狼性團(tuán)隊”,有的管理者則關(guān)注團(tuán)隊的和諧度;有的管理者穩(wěn)健,而有的管理者則極為強勢。

為了便于理解,筆者將上述分析邏輯化為一個工具模型(見表1)。

表1很真實地呈現(xiàn)出大量企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)管理部門(或者可以略微擴大一點,叫做“職能部門與業(yè)務(wù)單元”)在處理同一件事情時的巨大差異。將兩種思維模式結(jié)合起來就可以發(fā)現(xiàn),實際上專業(yè)導(dǎo)向與動機導(dǎo)向本身無所謂對錯,只是不同部門或者團(tuán)隊長期工作形成的習(xí)慣而已。

 

結(jié)合上述案例與分析模型,對于人才戰(zhàn)略如何實現(xiàn)從業(yè)務(wù)到人才的思考,筆者提出一個基本觀點:專業(yè)的,不等于合適的。只要涉及對人的管理,情形就一定比我們想象的要復(fù)雜。解決人的問題不能只靠一種專業(yè)方法,它是一種系統(tǒng),一種結(jié)合了專業(yè)與動機導(dǎo)向的系統(tǒng)。在考慮問題、實施方案的時候,并不是用看起來最專業(yè)的那一個,而是要結(jié)合在一起思考,什么樣的方式更適合組織、更符合管理團(tuán)隊的意圖。什么方式適合就采用什么方式。

在筆者跟一家銀行的管理者們交流“萬元分配”問題時,一位支行行長說,這個問題對我來說只有一個答案,就是獎勵排名第一的人,因為我的管理風(fēng)格就是“只有第一,沒有第二”,除了第一名,其他人都得餓著;如果你想吃得飽、吃得好,你就得想辦法成為第一。從這位管理者的言論可以看出,他的管理風(fēng)格是一種典型的“狼性管理”,本意是為了推動大家努力奮斗,爭當(dāng)?shù)谝弧5?,過于狼性的管理勢必會使員工長期處于高壓態(tài)勢下,為了釋放掉壓力,組織必須適當(dāng)?shù)貜募钪贫取F(tuán)隊建設(shè)角度去鼓勵員工,打造互助的組織文化和傳幫帶的組織氛圍,才能使整個組織不僅有壓力,而且還有情懷,如此更有助于組織的長期穩(wěn)定發(fā)展。

組織考核應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

問題二:某公司有兩個區(qū)域,一個是上海區(qū)域,一個是烏魯木齊區(qū)域。上海區(qū)域當(dāng)年營收8000萬,烏魯木齊的營收是600萬,這兩個地區(qū)的總經(jīng)理哪個應(yīng)得高薪酬呢?

從表面上看,上海區(qū)域營收高,因此總經(jīng)理的薪酬也應(yīng)該高;烏魯木齊城市物價低,因此該地區(qū)總經(jīng)理的薪酬應(yīng)該低。其實這種單一的觀點并不符合人才戰(zhàn)略“專業(yè)+動機”結(jié)合的系統(tǒng)化思考方式。上述問題筆者也訪問過不少公司的管理人員,歸結(jié)起來大致有以下五個主要角度可供思考:

從指標(biāo)完成比例角度。假如上海年度指標(biāo)1個億,完成8000萬;而烏魯木齊指標(biāo)400萬,完成600萬,則烏魯木齊的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高(當(dāng)然,這里面是包含了獎勵的部分)。

從凈利潤收益角度。假如上海營收8000萬,成本7800萬;而烏魯木齊營收600萬,成本320萬,則烏魯木齊總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高,因為他保持了本團(tuán)隊健康的增長。

從任務(wù)完成難度角度。假如上海屬于公司的強勢區(qū)域,而烏魯木齊屬于公司的拓荒區(qū)域,那么從人、財、物的資源整合難度、任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成難度上看,烏魯木齊要大于上海,則烏魯木齊總經(jīng)理薪酬高。

從平衡計分卡角度(財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)成長)。哪一家綜合得分高,則能證明其保持了高質(zhì)量的增長,當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理管理水平更高,則對應(yīng)薪酬就應(yīng)該更多。

前四個角度其實都屬于常態(tài)化的分析,是一種以靜態(tài)化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的,是第五種動機導(dǎo)向的思考角度。

從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向角度。若公司原有項目在上海,未來打算業(yè)務(wù)下沉,往三、四線城市走,那么類似于烏魯木齊這樣的項目就是公司未來的“糧倉”,如果成功則會提供源源不斷的現(xiàn)金流,而若失敗則會帶來公司重大的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)萎縮(若上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺龅膮^(qū)域則更為明顯)。那么不管當(dāng)下怎么樣,都需要從薪酬、激勵,甚至于扶持角度重點關(guān)注烏魯木齊。換句話來說,如果從戰(zhàn)略的“立足現(xiàn)在、放眼未來”的動機來看,烏魯木齊的這位總經(jīng)理的薪酬并不是依據(jù)短期的烏魯木齊的營收而定的,他承載了更多的戰(zhàn)略意義。在烏魯木齊短期營收低、遇到困難的時候,相反更需要給“拓荒牛”一定的保護(hù)機制。戰(zhàn)略導(dǎo)向,其實就是一家公司最大的“動機”。

那么,對“拓荒牛”是否要一直“保護(hù)”下去呢?實際上不會。上面這個案例是2017年底筆者在上海交流過的一家央企的真實案例(數(shù)據(jù)本身做了縮減)。為了助推未來三、四線“糧倉型”項目的打造,公司經(jīng)過綜合考量,將現(xiàn)有項目切分為新項目、發(fā)展中項目、成熟項目三類,該公司根據(jù)發(fā)展時間和考量要素的不同,制訂了三種不同的考核思路(見表2)。

不少企業(yè)是被績效考核考死的,不是因為指標(biāo)本身沒有專業(yè)性,而是因為太過于專業(yè)而忽略了業(yè)務(wù)單元成長的差異性。比如第二個案例中,烏魯木齊的項目是公司未來的糧倉。所謂糧倉,就是提供持續(xù)不斷的現(xiàn)金流,是公司未來業(yè)務(wù)增長的重點業(yè)務(wù)單元或區(qū)域,雖然目前營收低,但仍然是未來的重點區(qū)域。而相對烏魯木齊區(qū)域來說,上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺鰠^(qū)域。如果要建設(shè)“糧倉”,那就必須先“種糧”“養(yǎng)糧”,然后再“收糧”,一旦違背了建設(shè)規(guī)律,項目將很難取得成功。

最后筆者還是要強調(diào),所有對人和項目的管理,必須基于一種戰(zhàn)略性的思考。而戰(zhàn)略性的思考,就是公司最大的動機。對于人力資源團(tuán)隊而言,必須充分了解專業(yè)導(dǎo)向與動機導(dǎo)向這兩種思維的差異。在保持一定的人力資源專業(yè)性的基礎(chǔ)上,多培養(yǎng)自己的動機導(dǎo)向思維。


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隨機讀管理故事:《習(xí)慣》
乞丐到小王家乞討,他給十塊,第二天乞丐又去,又給十塊,持續(xù)兩年。一天只給五塊,乞丐:以前給十塊,怎么現(xiàn)在給五塊?小王:我結(jié)婚了。乞丐一巴掌打過去:媽的,你竟拿我的錢去養(yǎng)你老婆?

啟示:當(dāng)提供免費服務(wù)讓客戶成為一種習(xí)慣,這種服務(wù)就不再是優(yōu)勢,而是劣勢。

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