筆者在與不同企業(yè)的HR、企業(yè)大學(xué)管理者進(jìn)行交流時(shí)，不可避免地會(huì)聊到關(guān)鍵人才的話題，而其中80%以上的概率會(huì)聊到項(xiàng)目總經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱“項(xiàng)目總”）的培養(yǎng)問題。有的糾結(jié)于項(xiàng)目總的培養(yǎng)內(nèi)容、模塊的設(shè)計(jì)，有的不知道該由誰(shuí)來(lái)給項(xiàng)目總上課，有的在思考項(xiàng)目總培養(yǎng)的價(jià)值應(yīng)該如何向老板呈現(xiàn)，還有的痛苦于新入職項(xiàng)目總的培養(yǎng)問題；更有一些大型集團(tuán)公司的HR一直在思考這樣一個(gè)問題：隨著公司項(xiàng)目數(shù)量的裂變，大數(shù)量級(jí)的項(xiàng)目總的培養(yǎng)，到底是應(yīng)該由總部一手抓起來(lái)，還是交給區(qū)域公司自行解決？

上述種種不僅涉及企業(yè)管理者及HR對(duì)項(xiàng)目總定位的認(rèn)知問題，還涉及項(xiàng)目總培養(yǎng)的成果、精力的分配、人員的流動(dòng)等問題。項(xiàng)目總的培養(yǎng)向來(lái)是各家公司人才培養(yǎng)工作的重心。那么，項(xiàng)目總到底是怎樣一個(gè)職位，企業(yè)該如何操作才能將他們培養(yǎng)到位？

知己知彼：摸清定位和工作模式

《莊子》有云：“子非魚，安知魚之樂？”既然我們要給項(xiàng)目總設(shè)計(jì)并實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目，還要證明其存在的業(yè)務(wù)價(jià)值，那么我們就必須充分了解“項(xiàng)目總”這一群體在企業(yè)中的定位和管制方式。知道了他們的“快樂”和“憂傷”，我們才能更好地思考項(xiàng)目總這一關(guān)鍵人群的培養(yǎng)策略。

●項(xiàng)目總的定位問題

項(xiàng)目總屬于公司最小利潤(rùn)單元的總經(jīng)理，承擔(dān)了公司一線主要的盈利任務(wù)，屬于公司的中高管團(tuán)隊(duì)成員。有的公司將其定位為中層管理干部，而有的公司則規(guī)定為高管（根據(jù)公司特性、體量及產(chǎn)品而不同）。“項(xiàng)目總”一詞只是對(duì)這類最小利潤(rùn)單元總經(jīng)理的一個(gè)統(tǒng)稱，各行各業(yè)具體名稱不一，如零售行業(yè)通常稱之為“店長(zhǎng)”，制造業(yè)則稱之為“廠長(zhǎng)”，銀行業(yè)稱之為“支行行長(zhǎng)”，保險(xiǎn)業(yè)通常稱之為“終端機(jī)構(gòu)長(zhǎng)、片區(qū)長(zhǎng)”，房地產(chǎn)業(yè)通常直接稱之為“X項(xiàng)目總經(jīng)理”。

在大量的公司里，隨著總部、區(qū)域、項(xiàng)目三級(jí)管控體系的出現(xiàn)，項(xiàng)目總具有了對(duì)一線最小業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)場(chǎng)直接管控權(quán)、整體指標(biāo)考核權(quán)、團(tuán)隊(duì)管理權(quán)，有個(gè)別項(xiàng)目總還直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)推廣?？梢哉f(shuō)，在這種授權(quán)體系下，項(xiàng)目總的權(quán)力越來(lái)越大。當(dāng)然，也有些權(quán)力集中型的企業(yè)，將人力、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、市場(chǎng)統(tǒng)一管理，項(xiàng)目總只負(fù)責(zé)日常的團(tuán)隊(duì)管理和終端銷售。但隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，都會(huì)出現(xiàn)指令、資源等傳遞到終端不及時(shí)的現(xiàn)象。由終端負(fù)責(zé)人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)直接做出判斷，符合任正非提出的“讓聽得到炮火的人做決策”的思路，所以大量的企業(yè)都開始在終端發(fā)生數(shù)量裂變之后，推行“項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制”。

●項(xiàng)目總的管理模式

“項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制”是一種以項(xiàng)目效益為中心的管理模式，所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均圍繞項(xiàng)目效益開展，以有利于項(xiàng)目整體效益提升為原則進(jìn)行管控方式的選擇、經(jīng)營(yíng)行為的決策。在這個(gè)模式下，項(xiàng)目管理以項(xiàng)目總為核心（負(fù)主責(zé)），各職能條線為抓手（輔助）；項(xiàng)目總是項(xiàng)目效益的總負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌項(xiàng)目管理各項(xiàng)工作，按計(jì)劃將工作分解至項(xiàng)目各業(yè)務(wù)及職能條線，推動(dòng)各條線完成各項(xiàng)工作。由于項(xiàng)目總是項(xiàng)目效益的總負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌項(xiàng)目各項(xiàng)管理工作，對(duì)項(xiàng)目效益負(fù)責(zé)，就會(huì)享有項(xiàng)目效益提升收益，從而激發(fā)其一線運(yùn)營(yíng)管理的斗志。公司及項(xiàng)目各職能部門是項(xiàng)目開發(fā)相應(yīng)職能環(huán)節(jié)的推動(dòng)者及責(zé)任人，配合項(xiàng)目總進(jìn)行項(xiàng)目管理工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目既定效益目標(biāo)。

項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制在各行各業(yè)都有廣泛的應(yīng)用，比如零售行業(yè)的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、制造業(yè)的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、房地產(chǎn)行業(yè)的地產(chǎn)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的平臺(tái)負(fù)責(zé)制等。由一線管理者對(duì)業(yè)態(tài)、產(chǎn)品線、平臺(tái)負(fù)責(zé)，能夠激發(fā)極大的創(chuàng)意、主觀能動(dòng)性。在項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以有很多內(nèi)部管理的創(chuàng)新，比如海底撈的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，極大激發(fā)了一線店長(zhǎng)的管理創(chuàng)意，帶給客戶很多“意外”的服務(wù)驚喜；萬(wàn)科在項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目一線大幅度授權(quán)，帶來(lái)了很多一線產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、市場(chǎng)上的創(chuàng)新；碧桂園大力推行“價(jià)值雙享”，由項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目跟投對(duì)項(xiàng)目及區(qū)域管理者進(jìn)行大幅度的業(yè)務(wù)及跟投激勵(lì)，帶來(lái)了團(tuán)隊(duì)的高度狼性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這些都是項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制優(yōu)越的一面。當(dāng)然， 2017年8月25日媒體曝光的海底撈后廚衛(wèi)生安全問題，也為管理者帶來(lái)了一個(gè)新的提示：項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制，也需要從制度層面進(jìn)行一定的監(jiān)督或指引，避免執(zhí)行走偏的問題。

三位一體：全面+視野+聚焦

初步了解了項(xiàng)目總在組織中的定位和工作模式后，接下來(lái)就來(lái)聊聊項(xiàng)目總的培養(yǎng)策略。這部分需要思考幾個(gè)問題，包括但不限于：

◆項(xiàng)目總培養(yǎng)的內(nèi)容從哪里來(lái)？

◆培訓(xùn)項(xiàng)目的模塊如何設(shè)計(jì)？

◆誰(shuí)能給項(xiàng)目總上課？

◆項(xiàng)目總培養(yǎng)的價(jià)值呈現(xiàn)是什么？

◆總部與區(qū)域之間如何在項(xiàng)目總培養(yǎng)上協(xié)同作戰(zhàn)？

項(xiàng)目總的培養(yǎng)內(nèi)容是以其關(guān)鍵職責(zé)展開的，上文提到，項(xiàng)目總通常是項(xiàng)目效益的總負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌項(xiàng)目各項(xiàng)管理工作；權(quán)力集中型的企業(yè)，對(duì)人力、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、市場(chǎng)統(tǒng)一管理，項(xiàng)目總只負(fù)責(zé)日常的團(tuán)隊(duì)管理和終端銷售。這是項(xiàng)目總目前常見的兩種職責(zé)結(jié)構(gòu)。前一種職責(zé)結(jié)構(gòu)占的比例較高，后一種多存在于強(qiáng)管控型的組織；前一種可以稱之為“管全盤”，后一種可以稱之為“管營(yíng)銷”。

●“管營(yíng)銷”型項(xiàng)目總的培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)計(jì)

“管營(yíng)銷”的項(xiàng)目總，如大量的門店總經(jīng)理、終端賣場(chǎng)負(fù)責(zé)人等，其培養(yǎng)內(nèi)容主要是以達(dá)成營(yíng)銷指標(biāo)所需要的各項(xiàng)關(guān)鍵能力為主，包含五大方面： 市場(chǎng)及推廣能力，即進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、推廣、廣告設(shè)計(jì)相關(guān)的工作；價(jià)格管理能力，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶、區(qū)位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等要素進(jìn)行價(jià)格調(diào)整的能力；銷售計(jì)劃能力，確保銷售計(jì)劃既緊跟節(jié)奏，又能貼合市場(chǎng)現(xiàn)狀；坐銷及行銷能力，確?，F(xiàn)場(chǎng)銷售、外部拓客工作保質(zhì)、保量完成；團(tuán)隊(duì)管理能力，管理并推動(dòng)終端營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)完成銷售任務(wù)。上述五種能力又可稱之為“4+1”關(guān)鍵能力（4項(xiàng)業(yè)務(wù)能力+1項(xiàng)團(tuán)隊(duì)管理）。 “4+1”關(guān)鍵能力就是培養(yǎng)“管營(yíng)銷”型項(xiàng)目總的具體方向。有了這個(gè)方向，我們就可以整合現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資源，包括課程、案例、在線、考試、沙盤、師帶徒等，進(jìn)行具體的內(nèi)容安排（見表1）。

由于不同行業(yè)的業(yè)務(wù)特性有一定差別，可能會(huì)發(fā)生具體內(nèi)容的微調(diào)，課程也不盡相同，這就考驗(yàn)各位HR或培訓(xùn)管理者對(duì)本業(yè)態(tài)的了解程度了。

●“管全盤”型項(xiàng)目總的培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)計(jì)

既然項(xiàng)目總的職責(zé)是管全盤，那么就可以視同于對(duì)一個(gè)小型公司的管理。由于項(xiàng)目一線是直接利潤(rùn)單元，工作重心是業(yè)務(wù)，目的是價(jià)值變現(xiàn)，所以一線的業(yè)務(wù)部門人數(shù)會(huì)較多，而職能部門如人力、財(cái)務(wù)、信息化等部門的人數(shù)則相對(duì)較少，而且通常會(huì)和總部職能部門聯(lián)動(dòng)工作，因此我們可以把項(xiàng)目（零售門店、銀行支行、樓盤項(xiàng)目等）視為一個(gè)以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)、弱化了職能部門的公司。那么作為這家“公司”的運(yùn)營(yíng)者，他的關(guān)鍵能力是什么？筆者整合了自己工作過(guò)的幾家五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，詳細(xì)分析了不同行業(yè)的一些公司，嘗試著找出了一些作為全盤管理者的能力共性，包含三大關(guān)鍵能力，即戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理能力，以及九個(gè)能力培養(yǎng)點(diǎn)，筆者將其稱之為“3+9”關(guān)鍵能力（見表2）

圍繞“3+9”關(guān)鍵能力，我們就可以根據(jù)各自公司的不同業(yè)務(wù)特性，進(jìn)行更具體的課程、交付形式的設(shè)計(jì)。

（未完，見下期）