大多數(shù)培訓(xùn)管理者對行動學(xué)習(xí)并不陌生。在國內(nèi)，華潤集團(tuán)是較早在內(nèi)部推廣行動學(xué)習(xí)的企業(yè)，行動學(xué)習(xí)甚至融入了華潤集團(tuán)的血液里，隨著行動學(xué)習(xí)在公司戰(zhàn)略、變革推動中顯現(xiàn)出成效，國內(nèi)大量企業(yè)紛紛效仿，倡導(dǎo)以行動學(xué)習(xí)來解決企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)中的重點、難點問題。

不同企業(yè)在應(yīng)用行動學(xué)習(xí)時，實施方式、方法會有一些微小的變化，有的側(cè)重于學(xué)員群策群力、提升思維能力和方法，有的側(cè)重于現(xiàn)場實踐、關(guān)注問題解決的可行性，還有的直接用引導(dǎo)技巧作為內(nèi)部會議、授課的重要工具。荀子有言：“不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。”行動學(xué)習(xí)無論以什么形式，取大還是取小，它的精髓都在于精心設(shè)計的學(xué)習(xí)過程、小組成員對已有知識和經(jīng)驗的相互質(zhì)疑，以及基于行動的深刻反思。

調(diào)用資源、開門見山、引“郎”入室

很多企業(yè)在操盤行動學(xué)習(xí)項目時，在設(shè)計、實施端比較強(qiáng)，但卻弱于應(yīng)用。HR沒有能力單槍匹馬推動業(yè)務(wù)性的變革落地，業(yè)務(wù)部門也沒有精力關(guān)注一個“學(xué)習(xí)類”的項目落地。

不少業(yè)務(wù)線管理者認(rèn)為，行動學(xué)習(xí)是比一般的課堂學(xué)習(xí)更貼近業(yè)務(wù)，但不少HR或培訓(xùn)管理者在操作時過于形式化，如分成N個階段、N場匯報會、外部講師宣講N次、綁架老板參與N次、啟動外部咨詢顧問N次；而且時間太長，動輒幾個月或者半年；過于專業(yè)，強(qiáng)調(diào)傳授專業(yè)引導(dǎo)技術(shù)，業(yè)務(wù)線不知道該怎么參與進(jìn)去。所以當(dāng)業(yè)務(wù)工作繁忙時，學(xué)習(xí)項目自然被邊緣化。到最后，不光是行動學(xué)習(xí)，就連培訓(xùn)體系內(nèi)的其他項目都受到影響。

行動學(xué)習(xí)必須要有業(yè)務(wù)部門參與才能見成效。因此筆者建議，凡是注重形式、過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)、需要調(diào)用組織過多資源才能做的事情，HR必須慎之又慎。作為職業(yè)經(jīng)理人，最重要的事情無非兩件：幫老板解決問題、避免老板決策出錯。至于我們自身的專業(yè)深度、系統(tǒng)廣度，則要根據(jù)老板的實際需求而定，切忌一開工就恨不得把自己的一身本領(lǐng)全都用上，到最后沒人敢跟你合作，老板要求做的事情也沒做好。

多年來，筆者根據(jù)對業(yè)務(wù)的理解制作出一套“三位一體式”行動學(xué)習(xí)系統(tǒng)，力求使行動學(xué)習(xí)變?yōu)榫o貼業(yè)務(wù)的操作方式，簡單易行又比較容易被業(yè)務(wù)部門理解、接納和看到成效。

這套系統(tǒng)在應(yīng)用端對行動學(xué)習(xí)進(jìn)行了一系列創(chuàng)新，體現(xiàn)在以下幾個方面：

●對行動學(xué)習(xí)的目的進(jìn)行創(chuàng)新

行動學(xué)習(xí)項目是解決問題和培養(yǎng)能力并重的，對業(yè)務(wù)線來講最重要的價值是解決問題，對學(xué)員來講最重要的作用是培養(yǎng)能力。同時，從實踐角度來說，越接近實際的學(xué)習(xí)，越能提升能力。在通過調(diào)研、研討、實操解決問題的過程中，能力也就得到了提升。因此，不必過于強(qiáng)調(diào)行動學(xué)習(xí)到底是能力培養(yǎng)還是問題解決，一體兩翼最好。

●對行動學(xué)習(xí)三種形式的創(chuàng)新，即“三位一體”

第一種形式是基于問題解決的行動學(xué)習(xí)，我將其稱作“主題作業(yè)”，通過背景導(dǎo)入、主題研討、現(xiàn)場實踐、專題匯報等形式完成，主要表現(xiàn)為“理論學(xué)習(xí)+實踐作業(yè)”的形式。需要注意形式、專業(yè)、時間、效果四個問題。

第二種是基于業(yè)務(wù)管理實踐的行動學(xué)習(xí)，叫做“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”。通過“戰(zhàn)訓(xùn)”的方式，讓新入職或預(yù)備晉升的第二梯隊通過實踐快速成長為第一梯隊，有著極強(qiáng)的實踐意義。這種方式需要注意對項目關(guān)鍵操盤時間的理解、實踐過程的設(shè)計，以及第二梯隊在實踐期的職責(zé)劃分。

第三種是基于優(yōu)秀項目基因傳導(dǎo)的行動學(xué)習(xí)，稱作“ALRM（Action Learning Roadmap的縮寫）”，即實戰(zhàn)行動式學(xué)習(xí)地圖。它巧妙利用了組織內(nèi)的優(yōu)勢資源，促進(jìn)不同項目之間的強(qiáng)弱幫扶，更體現(xiàn)了HR“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的培訓(xùn)設(shè)計思路，理論、參訪、復(fù)盤、提升一氣呵成。這種方式需要深刻理解公司各項目的優(yōu)劣勢，以及對學(xué)員參訪和復(fù)盤過程進(jìn)行有效安排。

●需要業(yè)務(wù)線管理者提供課題

既然行動學(xué)習(xí)是一種基于業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)方式，那么自然少不了業(yè)務(wù)管理者的參與，他們對課題、評審、落地等環(huán)節(jié)起到至關(guān)重要的作用。三種形式當(dāng)中，主題作業(yè)形式需要業(yè)務(wù)管理者提供問題研究型的項目，比如XX區(qū)域競爭策略、XX產(chǎn)品價格優(yōu)化策略、XX客戶深耕策略等，要求課題真實可行；戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合型的行動學(xué)習(xí)需要業(yè)務(wù)管理者提供運營實踐型的項目，最好是正在運營的項目，如房地產(chǎn)開盤實戰(zhàn)、零售新店籌備、海外市場開拓等，原班人馬作為第一梯隊，學(xué)員作為項目第二梯隊，允許其參與實踐，但不允許其提建議、做決策；ALRM型的行動學(xué)習(xí)項目需要的是優(yōu)秀實踐經(jīng)驗型的項目，項目最好已獲得運營上的成功，值得推廣。當(dāng)然也可以考慮失敗項目，學(xué)員通過復(fù)盤研討其失敗原因，反思自身項目運營的缺陷。

●學(xué)員及業(yè)務(wù)單元的收益發(fā)生改變

對學(xué)員來說是開門見山：讓學(xué)員直面問題的挑戰(zhàn)和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。三類行動學(xué)習(xí)項目分別提升了他們解決問題的能力、項目運營的經(jīng)驗、優(yōu)秀技能的復(fù)制能力。對于提供課題的業(yè)務(wù)線來說是引“郎”入室：通過課題的提供，吸引了外部優(yōu)秀人才的介入。在設(shè)計學(xué)習(xí)項目時要兼顧學(xué)員和業(yè)務(wù)線的雙向收益，不要或盡量減少“純福利”型的學(xué)習(xí)，要讓業(yè)務(wù)線的收益體現(xiàn)在前端，這樣才能充分調(diào)動起業(yè)務(wù)管理者的參與熱情。實施行動學(xué)習(xí)并不是為了學(xué)習(xí)理論，重點是通過學(xué)習(xí)的形式來解決業(yè)務(wù)當(dāng)中的難點，幫助業(yè)務(wù)部門節(jié)約精力、使用“外腦”來解決問題，同時參與者又能更好地反哺自己正在參與的項目，這就是教學(xué)相長，也是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種“眾籌學(xué)習(xí)”。

小微主題、就地取材、過程控制

主題作業(yè)式的行動學(xué)習(xí)以常規(guī)的背景導(dǎo)入、主題研討、現(xiàn)場實踐、專題匯報等形式為基礎(chǔ)。筆者設(shè)計操作的過程通常在7-10天，以某一個聚焦式的項目問題為主，比如XX項目產(chǎn)品推廣策略、XX產(chǎn)品關(guān)鍵工藝改良，一般一個主題解決一個問題，可以稱為“小微主題式的行動學(xué)習(xí)”。這樣操作消耗的資源較少，而且由提出主題的業(yè)務(wù)線管理者和企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)管理者聯(lián)動就可以操作，主要的人員、項目都從所在的業(yè)務(wù)區(qū)域就地取材，即便要操作戰(zhàn)略類的問題，也是區(qū)域級、項目級的地方戰(zhàn)略，而不是公司級的大型戰(zhàn)略。在操作行動學(xué)習(xí)時，與其盯著一些“大而全”的問題，不如把焦點先放在各業(yè)務(wù)單元急需解決的具體問題上，一套打法解決一個問題，這樣反而更容易獲得業(yè)務(wù)單元的支持。同時，由于項目不大，需要一些業(yè)務(wù)單元一把手支持時也比較容易落地，容易顯現(xiàn)價值。

筆者在整合了華潤、萬達(dá)、碧桂園等諸多操作實踐后，設(shè)計了一個主題作業(yè)式行動學(xué)習(xí)的框架（見圖3）。該框架中的主要任務(wù)都來自業(yè)務(wù)一線，比如市場、工藝、流程、客戶等，行動時間在7天左右；角色主要來自業(yè)務(wù)一線，比如大區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人、區(qū)域HR等，這對于培訓(xùn)管理者而言，溝通成本可控，只要搞定一個大區(qū)總經(jīng)理，其他事情獲得的支持率就會很高。評審團(tuán)也來自業(yè)務(wù)一線，評審時可以集中在總部，也可以在業(yè)務(wù)一線，使業(yè)務(wù)線管理者足不出戶就協(xié)同培訓(xùn)管理者完成了行動學(xué)習(xí)。

表1呈現(xiàn)的是從工作流的角度看待工作與角色的匹配。可以發(fā)現(xiàn)，它是側(cè)重于分工的。那么，對一個具體的主題任務(wù)來說，它的過程是怎樣的呢？表2從單項目操作過程的角度呈現(xiàn)出5個關(guān)鍵工作節(jié)點。

從表2可以看出，操作一個主題作業(yè)要經(jīng)過報到、對接會、階段匯報等五個關(guān)鍵節(jié)點，耗時一周左右，期間有和導(dǎo)師見面、微信群互動、現(xiàn)場評估、評審團(tuán)評估等細(xì)節(jié)，如果要問這當(dāng)中什么最重要，當(dāng)然是溝通最重要。任何跨部門、跨業(yè)務(wù)區(qū)域的學(xué)習(xí)活動，首先考驗的就是大區(qū)HR的溝通協(xié)調(diào)能力，如何讓業(yè)務(wù)管理者看到價值、愿意參與，如何減少區(qū)域HR不必要的工作，告訴當(dāng)?shù)氐膶?dǎo)師簡化工作，讓學(xué)員清楚幾個實戰(zhàn)步驟，這些都需要有效溝通來實現(xiàn)。

接下來回歸到培訓(xùn)管理的功能，從培訓(xùn)管理者角度來看如何有效全盤把控一個主題作業(yè)。試想，一旦主題作業(yè)式行動學(xué)習(xí)開始運作，那么各個主題作業(yè)在不同的項目實戰(zhàn)，而后臺的HR或培訓(xùn)管理人員就那么幾位，難道全部都撲到業(yè)務(wù)一線去跟進(jìn)？顯然不現(xiàn)實。那么，如何有效管控主題作業(yè)實施的前、中、后呢？筆者制作了三張模板，分別是表3、表4、表5，便于大家理解從后臺管控主題作業(yè)項目的思路。

表3是一個邏輯清晰的任務(wù)計劃書，里面包含5個基本要素：項目、時間、人員、節(jié)點、承諾。在啟動主題作業(yè)時，每個小組都要通過對主題任務(wù)的理解來填寫這份表單，使主題任務(wù)分解到各個節(jié)點，并且簽名承諾。該任務(wù)計劃書也會變成主題任務(wù)執(zhí)行過程中學(xué)員、管理方協(xié)同工作的節(jié)點判斷。

表4的結(jié)構(gòu)更為簡單，但“總控”的意味卻很明顯。在各個主題任務(wù)啟動后，后臺管理者如何管控各個項目的進(jìn)展？除了和當(dāng)?shù)氐腍R、項目組組長隨時保持聯(lián)絡(luò)外，這張統(tǒng)覽全局的總控表極其重要。管控主題任務(wù)的后臺管理人員根據(jù)各個主題任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點，提前和項目組長、當(dāng)?shù)豀R（或指定對接人）溝通，然后將了解到的對應(yīng)主題的節(jié)點完成情況填入這張表單，作為過程管控的依據(jù)，同時作為結(jié)束后打分的依據(jù)。每個節(jié)點都有計劃、實際兩種情況，如果實際完成時間在計劃內(nèi)，那么就是綠燈；如果超出計劃時間，那么就是紅燈，需要后臺管理者和項目組長對接，了解是否需要支持和調(diào)整，避免整體主題執(zhí)行失敗。“紅綠燈”是總體管控節(jié)點的一個有效創(chuàng)新，一目了然，便于理解。

表5用于任務(wù)結(jié)束后的質(zhì)量評價，分為學(xué)習(xí)團(tuán)隊自評和評審團(tuán)評價兩部分。由主題任務(wù)的提出者在學(xué)習(xí)團(tuán)隊自評的基礎(chǔ)上對整個項目進(jìn)行評價，同時對多個主題作業(yè)完成情況進(jìn)行質(zhì)量排名，提出應(yīng)用或整改建議。在團(tuán)隊自評里，組長要對組員打分，以確保在過程當(dāng)中組員配合組長的工作。在現(xiàn)場匯報時，學(xué)習(xí)團(tuán)隊可根據(jù)培訓(xùn)管理者提供的文檔模板總結(jié)項目實施心得、價值。這份文檔如果被評為優(yōu)秀，還可以作為案例課程、在線課程，以項目小組直播形式等推廣給更多的業(yè)務(wù)學(xué)員。

以上就是對“三位一體”的第一種形式主題作業(yè)的實踐分析。