上期我們談到,人才盤點過程中有兩個細節(jié)要素需要關(guān)注,一是關(guān)鍵崗位,二是人才盤點會議。那么接下來,我們就來詳細談?wù)勅瞬疟P點中的三個重要過程點,即信息庫建設(shè)、人才評估、人才應(yīng)用,以便大家在了解全貌的同時掌握細節(jié)。
信息庫建設(shè):關(guān)鍵崗位人才的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
等到要做人才盤點的時候才開始搜集人員的基本信息,或者很多重要信息都被忽略了,這就會為人才盤點帶來困難,就相當于重新進行一次“人口普查”。如果企業(yè)提前建立起員工信息庫,那么到了人才盤點時就簡單得多。
關(guān)鍵人才信息庫,是指關(guān)鍵崗位人員的重要信息的集合。規(guī)模大的企業(yè)可以通過第三方人力資源管理系統(tǒng)如PS、ERP等錄入信息,來實現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的信息管理及查詢,隨時準確掌握各類人才的整體結(jié)構(gòu)、數(shù)量變化和分布情況。小企業(yè)可以建立excel表格,設(shè)計好框架之后定期錄入、統(tǒng)計關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)。
建立關(guān)鍵人才信息庫,可以為各級管理團隊查閱關(guān)鍵崗位人才履歷提供方便,為盤點提供綜合數(shù)據(jù)和信息,從而為公司人才梯隊建設(shè)提供支持及過程記錄。
人才信息庫可分為基礎(chǔ)信息和發(fā)展信息兩大類,共七個子項:基本信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷;業(yè)績檔案、測評記錄、培訓(xùn)記錄、獎懲記錄。企業(yè)可按照“豐儉由人”的原則使用(見表1)。
表1 人才信息庫的基本結(jié)構(gòu)建議
上述信息,企業(yè)應(yīng)從員工入職時就注意填寫及留存。在進行人才盤點時,如果公司僅需要對員工的基本信息進行盤點就能得出所要的結(jié)論,那么盤點很快就可以完成。在建立信息庫的過程中,人力資源部門要承擔梳理和整理的職責(zé),員工主要負責(zé)填寫關(guān)鍵業(yè)績描述,如重大事件、成功事項等。
從數(shù)據(jù)分析層面來說,一方面可以了解員工的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)、社會關(guān)系等情況,為特定工作人員的選派、社會資源優(yōu)勢的比較帶來一個基礎(chǔ)的判斷,比如員工的健康狀況是否適合從事某些強壓力或三班倒的工作,或者從事某項工作是否具有相應(yīng)的社會資源,家庭成員的構(gòu)成是否會對異地長期派駐帶來影響等。
除了員工個人情況之外,再輔以信息的篩選,還能知道滿足特定業(yè)務(wù)需求的人數(shù)夠不夠、員工和管理者的比例、前臺和后臺的比例、關(guān)鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例、直接承擔戰(zhàn)略指標的關(guān)鍵崗位占全體員工的比例等,這就是人力資源數(shù)據(jù)對于組織結(jié)構(gòu)分析的作用。
人才評估:關(guān)鍵崗位人才的能力與潛力
對人才基本信息的盤點,內(nèi)容大多比較顯性。而對人才質(zhì)量的盤點,一般會指向三個維度,即業(yè)績評估的維度(過去)、人才的素質(zhì)與經(jīng)驗(現(xiàn)在)、潛力評估的維度(將來)。
由于業(yè)績評估的結(jié)果已經(jīng)由績效考核呈現(xiàn),可以取過去一段時間(1-3年)的得分均值或檔位均值,在數(shù)據(jù)層面略加整合即可呈現(xiàn);素質(zhì)與經(jīng)驗部分,涉及是否符合崗位勝任素質(zhì)要求、本崗位司齡及相關(guān)崗位經(jīng)驗等,這些部分可以作為參考,在業(yè)績得分一致的情況下,如考慮人員排名,則可以用這部分的評價作為修正;潛力評估部分,需依據(jù)公司的特定要求來設(shè)置,比如公司未來經(jīng)常需要人才調(diào)動,則可以把是否服從調(diào)派作為潛力的一個參考要素。
在談人才評估時,沒有確定答案、主觀性比較強的就是“潛力評估”。管理學(xué)理論認為,一個人是不是“高潛”人才,往往可以做如下描述:
與同事相比,他們能力提升更快;
他們的職業(yè)發(fā)展被上級經(jīng)理、人力資源部門和管理委員會密切關(guān)注;
高潛能員工是公司很少一部分人;
高潛能員工信息屬公司機密,高層根據(jù)員工表現(xiàn),調(diào)整高潛能員工名單;
表2 潛力評價參考項目及指標建議
高潛能員工身體健康,精力充沛,公司根據(jù)他們的努力和愿望加以調(diào)整,以保證他們快速進步。
從實踐角度來說,組織在評價干部、發(fā)展人才時,比較傾向于給進取心強的人較高的評價,表現(xiàn)為“三高”模型,可將其作為潛力評價的方向與參考指標(見表2)。
高抱負:具有很強自我發(fā)展愿望和不斷追求進步的內(nèi)在動力,愿意并敢于承擔高于其職位的更大、更復(fù)雜的責(zé)任,開拓創(chuàng)新,以大局為重。
高成長:經(jīng)驗有寬度、深度及穩(wěn)定性,開放分享,展現(xiàn)快速的學(xué)習(xí)能力,務(wù)實高效,展示出比同事更快的職業(yè)發(fā)展速度。
高能力(基礎(chǔ)):較深厚的專業(yè)和通用技能及知識儲備,豐富的工作經(jīng)驗和閱歷。
應(yīng)用時,在結(jié)合上述指標的基礎(chǔ)上,明確提出本公司對人才潛力的側(cè)重關(guān)注點,HR可以根據(jù)管理團隊的關(guān)注點列出本公司的“人才潛力指標”及打分項,構(gòu)成潛力評估測評卷。
需要說明的是,潛力評估不能自評,只能由上級(直接、間接、管理團隊)評價。在對人才潛力打分之后,將各潛力指標項得分累計,參考本公司績效考核的排名檔位,就可以進行人才潛力定級。
人才應(yīng)用:關(guān)鍵崗位人才盤點后的多維實踐
有了人才績效、潛力的評估,就可以將組織人才的“質(zhì)量”情況分布在人才九宮圖里,用于人才盤點會議的討論和盤點后的應(yīng)用。
人才九宮圖通常以分公司或特定部門為單位來制作,根據(jù)人才績效、潛力評估得分將人員名單填入,實行分級管理,即一個級別一張圖。同時,由于潛力的標準屬于主觀、定性型的標準,是預(yù)估未來的情況;而績效偏客觀、定量,屬于已被證明的能力,因此九宮圖結(jié)果主要看業(yè)績維度(客觀),潛力維度(主觀)為重要參考,即AB>BA,AC>CA,BC>CB(見表3)。
表3 人才九宮圖(同一職級)
表4 從“四個一批”的視角建構(gòu)人才發(fā)展系統(tǒng)
有了人才九宮圖(質(zhì)量)和人才的基本概況(數(shù)量),組織就可以通過分析討論或人才盤點會議來確定實際的人才應(yīng)用情況。總體來說,至少有三個應(yīng)用方向。
●基于人才發(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用
通過“四個一批”的方式,建立起組織內(nèi)部有針對性的人才發(fā)展系統(tǒng)(見表4)。
在“四個一批”里,發(fā)展難度比較大的并不是看起來的“不規(guī)則人士”,如CA/CB/AC/BC、BA/AB/BB型員工等。事實上,這兩類人員完全可以“缺啥補啥”,缺乏能力給予能力培養(yǎng),缺乏潛力給予不同的工作嘗試,同時持續(xù)保持對人員意愿的激勵。發(fā)展難度比較大的反倒是AA、CC這兩類“極端分子”。
AA型人才,能力與潛力雙高。一個人越優(yōu)秀,人才市場對他越透明,組織付出的“看護成本”就越高。組織需要盡快體現(xiàn)明確的回報,或打造一個中長期的激勵機制(股權(quán)、合伙人等),來保證其持續(xù)的忠誠度,既要使其持續(xù)發(fā)展,又要避免被挖角。同時,由于優(yōu)秀人才的流動是一種市場化行為,所以要激勵其擔任師傅,將經(jīng)驗盡快復(fù)制出來,避免“不可替代型”人才流失帶來的組織經(jīng)驗、資源的損失。最后,要考慮安排新的挑戰(zhàn),讓其有挑戰(zhàn)、有榜樣、有比較,發(fā)現(xiàn)新的成長方向,避免因自傲而原地踏步。一句話,優(yōu)秀的將軍能用好優(yōu)秀的士官,是一個很大的挑戰(zhàn)。
對于CC型人才,由于組織中有“劣性評價”的存在,所以人才評價有發(fā)生“冤假錯案”的可能,因此嘗試調(diào)整此類人才的工作內(nèi)容,避免產(chǎn)生“劣性評價”也是必要的。當然,若人才能力確實不夠,也可以考慮按照其工作績效進行淘汰,但即便是讓他走,也要給他鋪一條“金光大道”,因為離職行為是有“連帶效應(yīng)”的,一旦處理不好,就會持續(xù)地影響其他崗位的員工,擴大負面影響。因此,建議管理者把離職管理當成團建的一個環(huán)節(jié),肯定所有人為組織的付出。
表5 基于人才繼任計劃的盤點應(yīng)用(P0/P1/P2)
表6 某企業(yè)的“人才管理日歷”
最后,對于CC型員工,即便讓他離開,也要和他保持良好的關(guān)系,使其成為組織外部可用的人力資源。人員離開后如果去了同行公司,若你要對標那家公司的管理流程,他還可以幫忙牽線或負責(zé)介紹;如果公司有返聘機制,合適的人員還可以回流,那么他還能帶來上一家公司好的管理經(jīng)驗與文化。這是一種組織外的人力資源,可稱之為“溢出性人力資源”。
●基于人才繼任計劃的應(yīng)用
如果組織亟待產(chǎn)生一批人才用于繼任計劃,那么就需要根據(jù)盤點結(jié)果的九宮圖,盡快對人才在一定時期內(nèi)繼任的可能性做出說明(見表5),以快速儲備、選拔人才,打造人才梯隊。
在表5中,該公司以能力為第一出發(fā)點,以潛力為重要參考點,將盤點出來的人才中的五類(藍色字顯示)列為繼任計劃人才;其他人才只給出管理建議,但不列入繼任計劃。組織將這五類人才以P0、P1、P2作為標識,代表意義為:
P0-杰出員工,當下就可以晉升至上一個級別;
P1-高潛力員工,在半年內(nèi)(1個考核周期)可晉升至上一個級別;
P2-穩(wěn)定發(fā)展員工,在1年內(nèi)(2個考核周期)可晉升至上一個級別。
以AA型人才為例,在繼任計劃中的標識為P0,意味著當下已經(jīng)具備能力,可以馬上繼任;AB、BA兩類人才被標識為P1,代表一個考核周期內(nèi)可以繼任;BB和AC被標識為P2,意味著兩個考核周期內(nèi)可以繼任。這就打造了一個典型的人才梯隊,第一梯隊是AA(P0),第二梯隊是AB、BA(P1),第三梯隊是BB、AC(P2)。組織將重點關(guān)注、培養(yǎng)這三個梯隊人才,并傾斜必要的管理資源。其他人才暫不列入繼任計劃,做常態(tài)化培養(yǎng),待能力具備了再納入繼任計劃。
●人力資源管理日歷
人才盤點,除了可以為組織日常的人才發(fā)展體系、繼任計劃提供應(yīng)用上的“大數(shù)據(jù)”之外,還可以根據(jù)大數(shù)據(jù)反映的組織現(xiàn)狀,從整個組織角度建立起“人才管理日歷”,逐步建立健全人才管理機制,將人才管理工作納入業(yè)務(wù)流程,并使其常態(tài)化,讓人才管理真正成為整個公司的行為。
在表6這個“管理日歷”里,管理者可以根據(jù)自己企業(yè)的人才管理周期和規(guī)律,結(jié)合人才盤點進程,將一年的人才管理動作做成日歷。日歷的具體內(nèi)容因公司而異,有助于推動公司各層級管理者更加重視人才,將人才管理作為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。如果年初每個業(yè)務(wù)管理者的辦公桌上都能豎起這么一個“日歷”,相信會是一道很美的風(fēng)景。
作者 碧桂園集團 原營銷學(xué)院院長