“盤點(diǎn)”在商業(yè)當(dāng)中應(yīng)用得較早、較全面的，就是零售及倉儲行業(yè)。從商業(yè)角度而言，所謂盤點(diǎn)，是指定期或臨時(shí)對庫存商品的實(shí)際數(shù)量進(jìn)行清查、清點(diǎn)的作業(yè)，即為了掌握貨物的流動(dòng)情況（入庫、在庫、出庫的流動(dòng)狀況），對倉庫現(xiàn)有物品的實(shí)際數(shù)量與保管賬上記錄的數(shù)量相核對，以便準(zhǔn)確地掌握庫存數(shù)量。

很多人剛聽到“人才盤點(diǎn)”這個(gè)詞的時(shí)候，感覺特別“高大上”，像是一個(gè)極其復(fù)雜、專業(yè)的東西。實(shí)際上，如果我們將商業(yè)管理角度與人才管理角度的盤點(diǎn)做對比，并把“盤點(diǎn)”這兩個(gè)字的本意看透的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，盤點(diǎn)作為一個(gè)過程整理工具的意義幾乎沒變，重點(diǎn)就是通過現(xiàn)狀的梳理，向管理層傳遞信息、引發(fā)相應(yīng)的管理動(dòng)作。

“盤點(diǎn)”帶來的管理建議

17年前，我在家樂福中國南區(qū)做一名普通的基層員工，每個(gè)月除了日常的一些基礎(chǔ)人事、員工培訓(xùn)工作之外，會(huì)定期協(xié)助門店進(jìn)行盤點(diǎn)。拿著一把RF槍，走在大賣場里、踩著梯子在貨架上掃描商品、協(xié)助登記。那個(gè)時(shí)候，由于尚屬于執(zhí)行層，對于“盤點(diǎn)”這個(gè)詞既陌生又熟悉。熟悉是為了不影響白天的銷售工作，我們經(jīng)常會(huì)熬夜做盤點(diǎn)；陌生是因?yàn)?，?dāng)時(shí)認(rèn)為超市里的盤點(diǎn)無非就是錄入一些數(shù)據(jù)，供后臺參考而已。事實(shí)上，一線的盤點(diǎn)工作可以給管理者帶來很多思考。我們來看幾個(gè)典型的例子。

如果掃描一盒牛奶，發(fā)現(xiàn)該牛奶離過期只有不到一周了，那么這會(huì)給后臺傳遞什么管理導(dǎo)向呢？顯然，是需要做宣傳，將牛奶快速地打折促銷，同時(shí)將堆頭擺到顯眼的位置，或者開展買一贈(zèng)一活動(dòng)，還可以把快要過期的商品擺在一起做集中式促銷。如果掃描一件快消品（如飲料），發(fā)現(xiàn)上個(gè)月進(jìn)貨100件，到月底還有98件沒有售出，會(huì)帶來什么“管理建議”？顯然，一方面需要做促銷，另一方面可以將商品作為“DM（海報(bào)）商品”，發(fā)送至社區(qū)客戶擴(kuò)大認(rèn)知；再有，需要研究一下進(jìn)貨策略，是否該商品屬于不符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好的“滯銷品”，那么就需要和供應(yīng)商談判，是否補(bǔ)貼銷售或者退貨。如果發(fā)現(xiàn)該快消品月初進(jìn)貨100件，到月底還有不到5件了，那么一方面需要考慮補(bǔ)貨，另一方面需要思考該商品是否屬于季節(jié)性旺銷商品，是否需要和供應(yīng)商進(jìn)行長期合作，是否需要考慮大批量進(jìn)貨后的折扣點(diǎn)，等等。因此，盤點(diǎn)雖然盤的是現(xiàn)狀，但可以給未來的商業(yè)管理帶來建議。

而人才盤點(diǎn)也是一項(xiàng)體現(xiàn)現(xiàn)狀而不是能直接產(chǎn)生結(jié)果的工作。換句話說，人才盤點(diǎn)本身不能直接產(chǎn)生價(jià)值，只是對組織內(nèi)部人才現(xiàn)狀加以梳理，把公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的人才相關(guān)信息清晰地傳遞給管理層，進(jìn)而對接下來的人才戰(zhàn)略動(dòng)作帶來相應(yīng)的建議。大道至簡，只要你理解了商業(yè)管理上的“商品盤點(diǎn)”，那么也就很容易理解人才管理中的“人才盤點(diǎn)”。

說到這里，人才盤點(diǎn)的目的和意義是什么呢？總結(jié)起來大致有四個(gè)方面：

●認(rèn)清認(rèn)準(zhǔn)人才

通過人才盤點(diǎn)，摸清家底，認(rèn)清認(rèn)準(zhǔn)人才，為公司人才的“招培借留”與文化、績效、薪酬建設(shè)工作奠定基礎(chǔ)。

●提升人才管理能力

通過人才盤點(diǎn)，促使各級管理者更加重視人才，為其提供系統(tǒng)的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整體的人才管理能力。

●搭建人才管理平臺

通過人才盤點(diǎn)，逐步建立系統(tǒng)性人才管理機(jī)制和平臺，促進(jìn)公司人才管理工作的規(guī)范化、常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

●提升組織能力

通過人才盤點(diǎn)，分析特定崗位人才結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、數(shù)量與業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展的匹配性，制定和落實(shí)有效的人才戰(zhàn)略，打造人才供應(yīng)鏈體系，為建立人才驅(qū)動(dòng)型組織奠定基礎(chǔ)。

人才盤點(diǎn)的原則：豐儉由人

人才盤點(diǎn)作為人才戰(zhàn)略中的一種過程工具、一種大數(shù)據(jù)式的思維，就是將企業(yè)內(nèi)的人才作為“存貨”，進(jìn)行對應(yīng)信息的梳理。這個(gè)梳理可以很復(fù)雜，也可以很簡單，比如只盤點(diǎn)一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。因此，人才盤點(diǎn)的原則其實(shí)就是四個(gè)字——豐儉由人。

我的一個(gè)商學(xué)院學(xué)員是浙江某民營企業(yè)的老板，幾年前從事線下服裝與皮具的生產(chǎn)，由于這些年線下營銷渠道受電商沖擊很厲害，公司除了自己做淘寶店之外，還打算做電商，采用“O2O”式的運(yùn)營模式。在我的建議下，這家公司除了積極籌備電商之外，也做了一次人才盤點(diǎn)。他們通過數(shù)據(jù)能得出什么樣的管理導(dǎo)向呢？

●盤年齡

他們發(fā)現(xiàn)，公司基層干部以上人員都在35歲以上。這可以給管理層什么“建議”呢？顯然，10年前中國的各大高校幾乎沒有與電商相關(guān)的專業(yè)，公司要想轉(zhuǎn)型做電商，就需要外招一定數(shù)量懂電商專業(yè)的人士，也要儲備一些電商專業(yè)的學(xué)生。這就給人才引進(jìn)及儲備式培養(yǎng)帶來了需求。

●盤專業(yè)

他們梳理了公司IT相關(guān)專業(yè)、市場營銷尤其是廣告相關(guān)專業(yè)的人員，這些人未來很有可能橫向調(diào)動(dòng)到電商板塊。因?yàn)槿f變不離其宗，電商營銷也是一種營銷，本質(zhì)還是“營”與“銷”的兩類工作，只不過戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移了而已；同時(shí)，信息化類相關(guān)專業(yè)人才未來在電商板塊也可以通過一定的培訓(xùn)勝任電商的信息化工作。

●盤履歷

在公司的“空降兵”當(dāng)中，有一定數(shù)量的人員在過去的公司從事過或正在從事電商工作，那么他們以后是可以轉(zhuǎn)崗到公司電商板塊的。另外還可以考慮由他們牽線跟原企業(yè)交流，汲取做電商的經(jīng)驗(yàn)。

上述公司的人才盤點(diǎn)，實(shí)際上比很多公司的盤點(diǎn)活動(dòng)都要簡單，他們只需要?jiǎng)佑脝T工信息庫里的信息，就能快速獲取員工的年齡、專業(yè)、履歷這三項(xiàng)數(shù)據(jù)，進(jìn)而通過數(shù)據(jù)分析帶來組織需要的管理建議。該過程并未涉及諸如素質(zhì)測評、潛力評價(jià)、業(yè)績評估等復(fù)雜工具，過程簡單，時(shí)間也很短，只要了解想要的信息即可，其他的不用涉及。

專業(yè)的不等于合適的，任何工具的使用，都要配合企業(yè)自身的管理動(dòng)機(jī)。從現(xiàn)實(shí)角度而言，大家不要盲目追求專業(yè)性強(qiáng)、復(fù)雜程度高的工具。工具能用到哪種程度、多長時(shí)間，取決于我們要達(dá)到什么樣的管理目的。

人才盤點(diǎn)的邏輯：以終為始

從標(biāo)準(zhǔn)性上來說，人才盤點(diǎn)的基本過程可以分為五步：

●基本信息收集過程

收集需要盤點(diǎn)的員工個(gè)人信息（基礎(chǔ)信息、教育經(jīng)歷及工作履歷等），發(fā)展信息（績效考核、培訓(xùn)及獎(jiǎng)懲記錄等），為后續(xù)的盤點(diǎn)動(dòng)作提供基本的信息支持。

●績效回顧過程（立足現(xiàn)在）

回顧通過績效評估得出的員工評價(jià)數(shù)據(jù)（打分、排名、優(yōu)劣勢評價(jià)等），可以將其作為員工現(xiàn)有能力的判斷；根據(jù)組織需求決定回顧期的長度，通?？催^去1-3年左右。

●潛力評價(jià)過程（放眼未來）

強(qiáng)調(diào)對人員未來發(fā)展?jié)摿Φ脑u估與預(yù)測，著眼于人才與組織未來發(fā)展。不過遺憾的是，這類評價(jià)并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，產(chǎn)生“劣性評價(jià)”的概率比較高。每個(gè)組織需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特征、組織文化需求來評價(jià)本組織對員工潛力的要求。

表1 A公司人才盤點(diǎn)計(jì)劃框架（關(guān)鍵崗位）

表2 B公司人才盤點(diǎn)計(jì)劃框架（基層主管以上人員）

●盤點(diǎn)會(huì)議及討論過程

根據(jù)人才業(yè)績、潛力等信息，將盤點(diǎn)人才分布于人才九宮格內(nèi)，討論并思考人才的發(fā)展、保留、培養(yǎng)、繼任等可能性。

●盤點(diǎn)后數(shù)據(jù)的應(yīng)用過程

盤點(diǎn)只是個(gè)過程，其體現(xiàn)的數(shù)據(jù)一定要在組織管理角度有所應(yīng)用。如，可以對公司的組織結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量、業(yè)務(wù)能力加以分析，思考對應(yīng)的“招培借留”動(dòng)作；也可以專門聚焦人才的培養(yǎng)發(fā)展，為每位人才制定出人才發(fā)展計(jì)劃、匹配相應(yīng)的組織資源；還可以直接將盤點(diǎn)結(jié)果用于人才繼任，找到哪些人才是當(dāng)下就可以直接繼任的人才，“先向內(nèi)看、再向外看”，需要直接繼任者但當(dāng)下沒有合適的，就要考慮外招或加速化培養(yǎng)；還可以考慮破格提拔極其優(yōu)秀人員、避免競爭對手挖角；對不勝任人員做出輪崗、淘汰等處理。

上述過程可以按照豐儉由人的原則，在思考“組織為什么要做盤點(diǎn)”這個(gè)動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)上適當(dāng)增刪步驟。比如前面提到的那家浙江民營企業(yè)，其盤點(diǎn)只涉及員工信息，簡單的分析及應(yīng)用就達(dá)到了他們的目的。有的企業(yè)的盤點(diǎn)聚焦于部分關(guān)鍵人才，普通員工不參與進(jìn)來，那么就將關(guān)鍵人才的基本信息、考核評價(jià)、潛力評價(jià)、內(nèi)部使用發(fā)展建議做詳細(xì)的研討分析。還有的企業(yè)除了做詳細(xì)的分析之外，還會(huì)引發(fā)更為系統(tǒng)、深遠(yuǎn)的管理動(dòng)作，比如專門成立人才發(fā)展委員會(huì)、推動(dòng)公司下一個(gè)三到五年人才戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、建立跨業(yè)務(wù)單元的人才交流機(jī)制等。總之，人才盤點(diǎn)的實(shí)施邏輯，要看組織接下來想利用人才盤點(diǎn)做什么，要以終為始地思考。

表1、表2是我操盤過的兩家企業(yè)的人才盤點(diǎn)計(jì)劃框架。其中，A公司的計(jì)劃框架相對簡單，主要以推動(dòng)人才發(fā)展計(jì)劃、分析組織能力長短板，進(jìn)而推動(dòng)未來公司的人才戰(zhàn)略為主。B公司主要定位在人才繼任者計(jì)劃上，側(cè)重于找到各層級對應(yīng)的繼任人員，建立起一整套人才繼任系統(tǒng)。由于兩者的動(dòng)機(jī)不同，所以在操作角度就會(huì)產(chǎn)生細(xì)微的差異。

盤點(diǎn)的細(xì)節(jié)：抓二要素

在進(jìn)行人才盤點(diǎn)的過程中，有兩個(gè)要素需要關(guān)注：

●關(guān)鍵崗位

從實(shí)施人才盤點(diǎn)的動(dòng)機(jī)出發(fā)，如果公司規(guī)模很小，則很容易操作全員盤點(diǎn)；如果公司規(guī)模很大（千人、萬人以上），則往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)導(dǎo)向下的特定專業(yè)或關(guān)鍵管理崗位人才，比如有的公司只盤點(diǎn)財(cái)務(wù)線人員或管理團(tuán)隊(duì)，有的公司則關(guān)注中層以上管理崗位等。

從理論上來說，關(guān)鍵崗位是公司的戰(zhàn)略性崗位，根據(jù)《人力資本》作者貝爾克“A類崗位”的觀點(diǎn)，“A類崗位”往往有兩個(gè)特征：第一，戰(zhàn)略影響：極少數(shù)能夠直接增強(qiáng)公司戰(zhàn)略能力的崗位，在企業(yè)崗位群中占比不高，一般不超過15%；第二，績效波動(dòng)：指某個(gè)崗位中低績效和高績效員工之間的差距。A類崗位差距很大，其他崗位略小。企業(yè)管理者在A類崗位一旦用錯(cuò)了人，就要付出慘重的代價(jià)，20倍甚至更高的差距都是很常見的。

結(jié)合理論與實(shí)踐，我對“關(guān)鍵崗位”產(chǎn)生了這樣的看法：關(guān)鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績效達(dá)成的、起到至關(guān)重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。它們或承擔(dān)業(yè)績責(zé)任、管理職責(zé)，或?qū)I(yè)把關(guān)。

表3 A公司人才盤點(diǎn)中涉及的關(guān)鍵人才

值得注意的是，關(guān)鍵崗位包含了管理及專業(yè)兩個(gè)類別：后臺（管控）關(guān)鍵崗位，包括中層以上和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)有團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)；前臺（業(yè)務(wù)）關(guān)鍵崗位，主要涉及投資、設(shè)計(jì)、研發(fā)、營銷、商務(wù)合作類。同時(shí)考慮公司的戰(zhàn)略偏好，如成本導(dǎo)向的公司，成本部門就很關(guān)鍵；客戶導(dǎo)向的公司，客服就很關(guān)鍵；高周轉(zhuǎn)導(dǎo)向的公司，營銷、運(yùn)營就很關(guān)鍵。

關(guān)鍵崗位因各公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向不同、管理架構(gòu)不同而異，比如銷售總監(jiān)，在大量公司屬于關(guān)鍵崗位，但如果公司的模式是“訂單生產(chǎn)”，產(chǎn)品制造后直接交貨，不涉及銷售，那么銷售總監(jiān)就很難成為關(guān)鍵崗位，反倒前期負(fù)責(zé)拿單的商務(wù)合作類部門更容易成為關(guān)鍵崗位。于是，同樣的崗位，在A公司是關(guān)鍵崗位，在B公司則不是。管理者需要在對自身業(yè)務(wù)特征、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合提示的特征作出判斷。

●人才盤點(diǎn)會(huì)議

在進(jìn)行足夠的數(shù)據(jù)搜集之后，管理人員需要集中對被盤點(diǎn)崗位進(jìn)行研討，公正、公開地得出對應(yīng)的培養(yǎng)、發(fā)展及任用、調(diào)動(dòng)建議。舉行人才盤點(diǎn)會(huì)議，首先要整理出員工信息、業(yè)績評估、潛力評價(jià)等數(shù)據(jù)，便于會(huì)議有依據(jù)地研討。如，制作成《人才概況表》。

公司舉行正式的人才盤點(diǎn)會(huì)議時(shí)，公司管理層必須參加，即使會(huì)議所討論人員未涉及其所轄范圍。每場盤點(diǎn)會(huì)議由最高管理者主持，HR提供前期、討論中的協(xié)助工作，同時(shí)輔助員工、管理層使用各項(xiàng)工具，如《人才盤點(diǎn)信息表》，并作必要解讀，營造開放式的討論氛圍。這樣更有助于盤點(diǎn)會(huì)議的效果。

作者 碧桂園集團(tuán) 原營銷學(xué)院院長