平衡計(jì)分卡的來源和應(yīng)用

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計(jì)分法"，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。

根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

為什么近十年來平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛呢？因?yàn)閺乃鼊?chuàng)立之初作為一種有效的企業(yè)績效考評工具，它就有著一般財(cái)務(wù)評估無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)角度選擇測評指標(biāo)。它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績效測評指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這些測評指標(biāo)與公司傳統(tǒng)上使用的指標(biāo)在幾個(gè)重要的方面有所不同，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處。它們能使公司在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對自己未來發(fā)展能力的增強(qiáng)和無形資產(chǎn)收購方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補(bǔ)充。

以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)各地的活動(dòng)。但這些局部性的測評指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定的程序。而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。

此外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計(jì)分法則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測評指標(biāo)之間達(dá)到平衡。

平衡計(jì)分卡同時(shí)也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面的框架,用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量,它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來。

許多公司現(xiàn)在正在企圖實(shí)行局部性的改進(jìn)計(jì)劃，如程序重建、全面質(zhì)量、雇員授權(quán)等，但它們都缺乏整體意識。平衡計(jì)分法可作為組織的各種努力的凝聚點(diǎn)，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報(bào)。正如一家大公司的高級經(jīng)理所說："以前，年度預(yù)算是我們主要的管理規(guī)劃手段?，F(xiàn)在，平衡計(jì)分法作為表達(dá)方式，是評價(jià)所有新項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的基點(diǎn)。

但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過15-20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。

例如，蘋果公司平衡計(jì)分卡的實(shí)踐表明，他們的5個(gè)績效指標(biāo)對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計(jì)分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價(jià)值之外，蘋果公司的測評指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個(gè)方面深入到每一個(gè)個(gè)職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分法有助于為提出和實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計(jì)量輸出值的語言。

 把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績效管理和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來

平衡計(jì)分卡是一個(gè) 管理系統(tǒng)（而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于:

1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來 -是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)
2.平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo) -財(cái)務(wù)，客戶，流程，和個(gè)人成長
3.傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)
4.平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)
5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行
6.平衡計(jì)分卡考評體系為其他管理工具的實(shí)施 [例如流程重組和6Sigma]打下了基礎(chǔ)

平衡計(jì)分卡方法的流程是：以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和人員這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員工。

  用這個(gè)方法，各部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門自己的平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。

  第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。最后，可以通過IT系統(tǒng)，來保證整個(gè)績效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。企業(yè)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來保證平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。使用平衡計(jì)分卡績效管理的軟件，可以實(shí)現(xiàn)無紙化績效管理，把人力資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來,提高經(jīng)營業(yè)績。這套完整的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門和個(gè)人的績效表現(xiàn)，并及時(shí)采取措施，提高經(jīng)營業(yè)績和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。

  平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。

 案例 :平衡計(jì)分卡在一家國有企業(yè)的運(yùn)用

實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行變革的是IT行業(yè)的一家公司。由于中國的入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進(jìn)行一場變革。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層意識到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。在進(jìn)行一段時(shí)期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實(shí)質(zhì)問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調(diào)，員工對工作的主動(dòng)性以及對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向的不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施并沒有預(yù)想的成功。

于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實(shí)施管理咨詢公司-博意門來共同實(shí)施變革。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計(jì)分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過大量管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，博意門在中國設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡這方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

平衡計(jì)分卡與績效管理 首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的,及公司的利益。我們舉行了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導(dǎo)公司的高級管理層使用以下三個(gè)工具來明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析，商業(yè)周期分析，和價(jià)值定位。高級管理層意識到: 要實(shí)現(xiàn)長期成功，公司需要增強(qiáng)創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能,只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。

  我們幫助中高層管理人員了解平衡計(jì)分卡的概念，使他們認(rèn)識到由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面組成的平衡計(jì)分卡，能清楚明確決策目標(biāo)，并將個(gè)人努力和公司目標(biāo)及經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一起，并進(jìn)行適當(dāng)計(jì)量考評，這對于這家公司的改革是個(gè)有效的方法。

  在我們的引導(dǎo)下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn)略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計(jì)分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，除了財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運(yùn)作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等。設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率與收入，大客戶滿意度,障礙修復(fù)及時(shí)率，被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。

  平衡計(jì)分卡為了實(shí)現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)這個(gè)目標(biāo)，從財(cái)務(wù)目標(biāo)到客戶目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，再把四個(gè)內(nèi)部結(jié)合目標(biāo)聯(lián)系起來，這四個(gè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)是如果使公司達(dá)到提高營業(yè)收入必須達(dá)到的目標(biāo)：

50家大客戶滿意度；
客戶投訴處理；
內(nèi)部調(diào)度響應(yīng)；
增值業(yè)務(wù)開發(fā)；

  以前，業(yè)績指標(biāo)著重于對現(xiàn)有步驟的改進(jìn)、安裝進(jìn)度、客戶響應(yīng)，從確認(rèn)財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)開始，平衡計(jì)分卡著重于一些為企業(yè)建立良好的、運(yùn)營內(nèi)部新程序。內(nèi)部經(jīng)營方面目標(biāo)自然促成學(xué)習(xí)和成長方面的目標(biāo)，客戶服務(wù)代表必須通過準(zhǔn)確專業(yè)培訓(xùn)，使自己可以像專業(yè)顧問一樣為客戶服務(wù)，并可以擴(kuò)大對新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的理解和知識性的交流。新技術(shù)的開發(fā)，能夠提高客戶對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用，對員工激勵(lì)系統(tǒng)也可以更好提升員工對工作態(tài)度的主動(dòng)性，以上這三個(gè)方面―D―D新技術(shù)創(chuàng)新、有效培訓(xùn)、結(jié)合激勵(lì)―D―D有助于產(chǎn)生更多有技術(shù)特點(diǎn)的優(yōu)秀員工，這些員工使內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

  運(yùn)用以上這種因果鏈的設(shè)置方法，將公司指定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)置成該公司平衡計(jì)分卡目標(biāo)，然后傳達(dá)給公司各部門經(jīng)理，再到員工，這使公司所有員工都知道他們應(yīng)該為這些目標(biāo)做些什么。在把平衡計(jì)分卡目標(biāo)下放到員工過程中，我們在績效管理體系中包括了員工的能力發(fā)展目標(biāo)，以便公司在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中重視員工能力的發(fā)展。公司的能力模型還包括了能夠反映公司文化的核心價(jià)值觀。

浮動(dòng)薪資的設(shè)計(jì)  經(jīng)過反復(fù)的審核和多次修改，我們與客戶一起確定了部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡，下一步我們開始設(shè)定員工的浮動(dòng)薪資，通常設(shè)定浮動(dòng)薪資方式有兩種：
1、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績效相掛鉤的變動(dòng)薪資，
2、固定工資部分不變，專門劃出一部分資金，一旦公司實(shí)現(xiàn)了一或兩個(gè)特定目標(biāo)，就把這部分資金做為績效獎(jiǎng)勵(lì)。
在設(shè)計(jì)這個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候，我們考慮了以下因素：
1.應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員的比例要有所不同。
2.可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個(gè)人的績效相連接？支付可變薪資是否要設(shè)定一個(gè)下限？例如，如果公司沒有實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，就沒有可變薪資。
3.在公司、部門、個(gè)人三個(gè)層次上，分別有哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該和可變薪資相連？請注意部門和個(gè)人的指標(biāo)根據(jù)員工主要職責(zé)的不同也有所區(qū)別。
4.在設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬體系過程中，要考慮到團(tuán)隊(duì)合作的因素。例如，在獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員個(gè)人的時(shí)候，也可以對銷售團(tuán)隊(duì)作相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
5.決定多長時(shí)間應(yīng)該做一次績效考評，并根據(jù)考評結(jié)果頒發(fā)可變薪資。

  把平衡計(jì)分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注部門的績效，員工在平時(shí)無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。

 IT系統(tǒng)的運(yùn)用

平衡計(jì)分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個(gè)非常有用的工具，但是有一點(diǎn)需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)的考評數(shù)據(jù)的采集，績效工資的計(jì)算，這將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計(jì),為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與WEB，無須在客戶端進(jìn)行安裝，只要將平時(shí)考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個(gè)人的平衡計(jì)分卡; 跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo);自動(dòng)將個(gè)人、部門的績效分?jǐn)?shù)計(jì)算出，并最終計(jì)算員工績效獎(jiǎng)金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。

  公司成功的實(shí)施了和公司業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)[戰(zhàn)略，公司/部門/個(gè)人目標(biāo)，績效目標(biāo)，實(shí)際表現(xiàn)，浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)并生成報(bào)告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡[按月或按季度],并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素 (客戶、競爭、合作伙伴)隨時(shí)在變化，企業(yè)要想做長勝將軍，應(yīng)該具有靈活應(yīng)變的能力，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場的新挑戰(zhàn)。

 結(jié)語

簡而言之，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素包括高層管理人員的決心、支持和參與，包括跨部門團(tuán)隊(duì)合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪資，還需要一個(gè)有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，把人力資源管理專員提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。

孫永玲女士是博意門咨詢公司的創(chuàng)始與總裁，她的近期項(xiàng)目集中于商業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,如流程改進(jìn)與再造，以及把客戶的商業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績效管理以及獎(jiǎng)金體系結(jié)合起來。孫女士主持了中國電信、DSM荷蘭化學(xué)品、廈門信息港,羅氏制藥等公司的咨詢服務(wù)項(xiàng)目。她在1993年創(chuàng)辦了東大門咨詢公司。1997年東大門轉(zhuǎn).讓給全球知名咨詢公司--翰威特咨詢公司后,她于1997-1998年擔(dān)任翰威特中國區(qū)總經(jīng)理。她在中國已為70多家跨國公司提供過管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、流程改進(jìn)、績效管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面給予了中國公司的高層管理團(tuán)隊(duì)很大的幫助,是一位杰出的咨詢顧問和培訓(xùn)專家。孫永玲女士在美國的塞倫學(xué)院獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)雙專業(yè)文憑，并于198_9年獲得美國五大商學(xué)院杜克大學(xué)的MBA學(xué)位。