KPI（Key Performance Indicator），顧名思義，乃主要的績效指標(biāo)的意思。前兩年，KPI只是一個(gè)新名詞，但忽如一夜春風(fēng)來，現(xiàn)在，到處都能聽到滿嘴里跑著KPI這個(gè)單詞。對于企業(yè)的物流經(jīng)理們和物流企業(yè)的經(jīng)理主管們，KPI就是他們的日復(fù)一日、月復(fù)一月、年復(fù)一年的業(yè)務(wù)上的追求。多數(shù)時(shí)候，KPI也會(huì)被上級(jí)用來考核他們工作好壞的與否，甚至?xí)c他們的收入掛鉤。因此，KPI經(jīng)常會(huì)作為經(jīng)理們的談資。而對于時(shí)髦些的老總們，也不例外。

在物流、供應(yīng)鏈的管理中，KPI的設(shè)計(jì)會(huì)涉及四個(gè)方面：時(shí)間、成本、服務(wù)和資產(chǎn)。時(shí)間上，主要指物流體系的響應(yīng)時(shí)間、作業(yè)時(shí)間，比如，訂單的響應(yīng)時(shí)間、倉庫裝卸貨的時(shí)間、庫存的補(bǔ)貨時(shí)間等等；而成本，主要指物流中的各項(xiàng)成本指標(biāo)，比如，單位的配送成本、單位的庫存成本、倉儲(chǔ)成本，或各項(xiàng)與成本相關(guān)的指標(biāo)的變種，比如，每月的物流成本與銷售額的比值、緊急訂單的運(yùn)費(fèi)比值等等；服務(wù)指標(biāo)，主要是指物流管理各項(xiàng)作業(yè)動(dòng)作中的差錯(cuò)率、穩(wěn)定性或投訴（含公司內(nèi)部的和公司外部的），比如，庫存準(zhǔn)確率、訂單差錯(cuò)率、客戶投訴次數(shù)或運(yùn)輸時(shí)間的準(zhǔn)確率等；而在資產(chǎn)方面，物流管理中需要考核的應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)的庫存的指標(biāo)以及物流體系中的固定資產(chǎn)指標(biāo)，比如，庫存天數(shù)或周轉(zhuǎn)率等。由此可見，在物流管理方面，可以是林林總總一大堆的指標(biāo)。一日，與某公司的物流經(jīng)理暢談KPI。沒想到該經(jīng)理一談KPI，兩眼放光且滔滔不絕，并抖摟出30多個(gè)指標(biāo)來。

KPI多多益善？今年去慈濟(jì)體檢，才知道，感情要做一個(gè)全面的體檢那么復(fù)雜！體檢報(bào)告下來，看著那100多項(xiàng)指標(biāo)，徹夜未眠，與老婆狂談如何具體去控制每一項(xiàng)指標(biāo)，累不累??？由于物流管理的復(fù)雜性，在各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，沒有指標(biāo)去管理，肯定不行！但很多人忘記了，KPI的K是指主要的！曾問某物流公司的老總：“你們是否有主要的績效指標(biāo)？”該老總不屑地回答：“你不就是說的KPI嗎？”于是還拿出一張表，上面赫然羅列著：

先不說這些指標(biāo)設(shè)置的是否合理，有些指標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。就從這點(diǎn)上，我們就能看出，該老總對KPI理解的片面。就這些指標(biāo)來看，充其量也就是運(yùn)輸部門的指標(biāo)。其次，從這些個(gè)指標(biāo)，我們很難看出哪些個(gè)指標(biāo)是重要的，哪些個(gè)是次要的。

從管理上講，KPI最好是6～8個(gè)。在一個(gè)公司或老總層面，就應(yīng)該僅抓主要的一些項(xiàng)目。而其它的指標(biāo)可以層層分解到經(jīng)理們，再從經(jīng)理們層層分解到主管，然后再層層分解下去。否則，就真是“多乎哉，不多已”；否則，我們?nèi)绾稳ケＷC很多的指標(biāo)在同一層面都能被管理好呢？就跟我們不可能去設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)，考核老總或總監(jiān)們在倉庫卸一個(gè)車要多少時(shí)間吧？雖然我們經(jīng)常還鼓勵(lì)身先士卒。

指標(biāo)的設(shè)計(jì)，如果不去仔細(xì)思考，也會(huì)存在著矛盾。舉個(gè)例子：我們要去買一部汽車?？紤]到經(jīng)濟(jì)問題，可能僅希望買一部家庭用車，不可能去考慮大奔啊、寶馬之類的，而是一部一噸重左右的家庭用車；另外，加速性能也不可能像法拉利那樣能做到0到100公里提速在5秒鐘以內(nèi)，而打算選擇一部加速從0～60公里為10秒鐘的車。另外，考慮到周末去郊游時(shí)的翻山越嶺，我們需要一部動(dòng)力性能稍好的，比如2000牛頓扭力的車。請問，我們能找到一部符合我們上述三個(gè)指標(biāo)的車嗎？每個(gè)指標(biāo)都看似合理的呦。事實(shí)上，如果我們的記性還好，好到尚能回憶起初中一年級(jí)時(shí)學(xué)習(xí)到的知識(shí)，牛頓第一定律F=ma，我們就不難得出結(jié)論，把上述三個(gè)指標(biāo)都能滿足的一部汽車在這個(gè)世界上是根本不存在的！指標(biāo)的管理也是這樣，對于一個(gè)公司來說，涉及到物流管理功能的會(huì)有很多部門。通常地，每個(gè)部門都會(huì)有自己的KPI。但我們經(jīng)常能遇見的情況時(shí)，這些部門的指標(biāo)經(jīng)常會(huì)有沖突。比如，運(yùn)輸?shù)牟块T希望能節(jié)省運(yùn)費(fèi)，潛意識(shí)里偏向選用較慢的運(yùn)輸方式，而庫存管理的部門，則考慮的是降低庫存水平，從而在潛意識(shí)里偏向縮短補(bǔ)貨時(shí)間（Lead Time），而希望較快的運(yùn)輸方式；采購的部門希望降低采購成本和采買費(fèi)用，而偏向大批量采購，這又與物料庫存控制的部門降低物料庫存的希望相矛盾。即使在物流公司，也會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)矛盾的地方：客服部希望客戶的指令能被快速實(shí)現(xiàn)，比如增加訂單響應(yīng)時(shí)間，而車隊(duì)或找外協(xié)車的部門，則希望降低運(yùn)輸成本或提供車輛占用率，而不愿意派車常駐客戶現(xiàn)場或希望拼車等方式，從而會(huì)降低響應(yīng)時(shí)間。

作為管理者，除了要明白上述KPI的道理之外，還應(yīng)該注意另一個(gè)問題，就是KPI是否能真實(shí)地反映真實(shí)的作業(yè)執(zhí)行情況，以及如何采集數(shù)據(jù)并計(jì)算KPI。如果在設(shè)計(jì)時(shí)考慮的不精密，就會(huì)出現(xiàn)“上有政策，下有對策”的情況。比如，不少的公司都有一個(gè)物料庫存的考核指標(biāo)。但遺憾的是，多數(shù)公司在考核這個(gè)指標(biāo)時(shí)，僅僅是選用月末庫存值（數(shù)量或金額）來計(jì)算這類指標(biāo)。日子久了，精明的下級(jí)們就“八仙過海”了。比如，在月末臨近的幾天，或如坐針氈或胸有成竹的物料計(jì)劃員們，可以電話過去供應(yīng)商：“大哥，先別發(fā)貨啊，等俺的指令??！”又比如，如果公司考核的是訂單完成率，即當(dāng)期準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量完成客戶訂單的訂單數(shù)除以當(dāng)期的訂單總數(shù)。則精明的人們會(huì)這樣應(yīng)對，把收到的訂單進(jìn)行合理的拆單，把很多不能完成的品種都放進(jìn)一張訂單中，從而試圖減小分子。除了下級(jí)的應(yīng)對，在KPI的計(jì)算使用過程中，管理者也應(yīng)該明白，不同的計(jì)算方式試圖表明什么意思？比如，計(jì)算物料的訂貨滿足率，就可能有兩種方法，每個(gè)供應(yīng)商的訂單完成率，還是數(shù)量的完成率？又比如，計(jì)算庫存天數(shù)的月指標(biāo)，是采用計(jì)算平均庫存出于消耗量的方法呢，還是每天的庫存天數(shù)的一個(gè)月內(nèi)的平均呢？

所以，當(dāng)我們明白KPI的含義時(shí)，還有很多我們不能輕易就明白的事情。這需要管理者靜下心來去思考，而不是手拿著一把KPI去滿世界忽悠。

前幾天，與一幫朋友去KTV，興致昂然的時(shí)候，“媽咪”也擠進(jìn)來湊熱鬧。當(dāng)聽我們正談及KPI的時(shí)候，平日里就聰明且左右逢緣的“媽咪”突然技驚四座地插話說：“我們這里也有你們說的KPI?。±习迕吭驴己宋覀兊挠喎柯?、每房間的消費(fèi)金額、客戶的投訴率、物事的破損率、…還有，小姐對我們的投訴率…..”我們大家當(dāng)時(shí)就集體暈倒了。那些可愛的“率”呦！