不認同企業(yè)的核心價值觀，但是同企業(yè)有重大的利益關系，會導致企業(yè)和個人的關系分裂。例如董事會成員價值觀不同就會使董事會分裂，所以，要依據(jù)價值觀認同構(gòu)造董事會。
對于不認同核心價值觀，而利益關系又比較小的個人，企業(yè)需要與之磨合，修正彼此的價值觀以達成調(diào)和。
對于認同核心價值觀，而利益關系又比較小的個人，企業(yè)比較容易處理，相互適應就可以了。
卸磨殺驢對不對
卸磨殺驢是對還是錯？站在主人的角度看，沒有磨了，驢沒有用了，也養(yǎng)不起驢了，殺驢是沒有辦法時的辦法。而站在驢的角度，殺驢是不對的，但是驢是無奈的。給驢的忠告是，發(fā)現(xiàn)自己沒有用的時候，要提早開發(fā)新的技能，能夠從事別的工作，比如說變成馬，或者回歸自然。劉邦打下天下以后，張良告老還鄉(xiāng)了，而韓信卻還在跟隨劉邦。韓信在被劉邦殺害的時候發(fā)出了"飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敵國破，謀臣亡"的誥嘆。這是為什么呢？
韋爾奇用人圖可以解釋得很清楚。
武將們打天下的時候有能力，同一號人物的價值觀是一致的，榮華富貴，共享天下，平起平坐。當打下天下后，武功就沒有用了。最關鍵的是一號人物的價值觀變化了，由平分天下變成了獨享天下。這樣武將們就從認同―有能力的使用角色變成了不認同―無能力的離開角色，所以就有了"卸磨殺驢"的現(xiàn)象。
開國元老們最好的出路就是出將入相，轉(zhuǎn)換角色從武將變成文官，如唐太宗的武將李績和侯君集。因此，開國元老們要修正自己的思想，跟上環(huán)境的變化，尤其是跟上一號人物的思想變化，才能夠繼續(xù)在這個組織當中存在下去。這種轉(zhuǎn)換符合了組織期望的有能力且價值觀一致的要求。
把組織比喻成一棵樹，以價值觀為本就是樹根，如果沒有了根，樹就難以存活，樹根必須同樹的大小、質(zhì)地相匹配。企業(yè)要以人為發(fā)展的根本，但個人必須在能力和價值觀上符合組織的要求，企業(yè)需要剔除那些不符合企業(yè)要求的人，而保留符合企業(yè)價值體系要求的人。
一個搞戲曲的男人，退休了靠拉板車養(yǎng)家糊口。還要養(yǎng)活離婚的兒子扔給他的孫子，老伴還偏癱。雖然辛苦，但很樂觀，電視節(jié)目就把他作為正面的樣板來介紹。
人在年輕時靠精力做事，年老時靠經(jīng)驗做事。年老了還要靠殘余的體力謀生，是對自己的摧殘。如果這個人在年輕的時候有人啟發(fā)他練個樂器，也可以退休時教孩子樂器，收入也會不低。
一些道理，年輕的時候知道了終生受益，年老時才知道悔恨終生。
給大家的忠告是：打造不隨年齡而衰退的核心能力，這樣下崗和受窮的永遠不會是你。
以價值觀為本用人
由于組織由人構(gòu)成，物以類聚，人以群分，所以組織內(nèi)部會有各種圈子：同學圈、校友圈、同鄉(xiāng)圈、親屬圈、老上下級圈、師兄弟圈、協(xié)會圈，等等，各種圈子多了，圈子的力量大了，就會影響組織的正常發(fā)展，這個組織就會被圈子套住，成為一個被捆住手腳的巨人，難以行走。用人圖也是一個圈子劃分的標準，可以用它來規(guī)范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人圖的規(guī)范下為組織所用。鄭州金譽實業(yè)有限公司董事長李中靈先生曾說過："在錄取員工的時候，在滿足標準的前提條件下可以優(yōu)先錄取親戚。但是來到企業(yè)以后親戚關系就不再有效了，親戚關系是在骨血上的聯(lián)系，同組織的親戚關系是能力和價值觀的聯(lián)系。能夠在企業(yè)中存在就要同企業(yè)有親戚關系，可以用兩個指標衡量：有能力，價值觀符合要求。
李中靈面試時重視的另一個關鍵點是孝："如果面試者對自己的父母不孝，我也不敢錄取他。父母對他恩重如山還不能贏得他的認可，別人更不可能與他交下朋友。"
論語中說："其為人也孝悌，而好犯上者，鮮矣。不好犯上，而好作亂者，未之有也。"孝的人，一般不容易犯上作亂，也就是逆反心弱，配合與服從度高，容易訓導成優(yōu)秀的員工。
以價值觀為本的領導可以改造家族企業(yè)，這需要放棄小圈子的利益，維護大局。形成決議的時候可以有不同的聲音，一旦決策后就要堅定地服從。
以價值觀為本領導企業(yè)，有利于各種圈子有共同的運動主線，不破壞小圈子的存在，又維護大局的利益。一個組織內(nèi)部有許多小圈子，用價值觀領導理論可以理順這些圈子，以組織的目標為中心形成一條珍珠項鏈。
柳傳志在實施多元化戰(zhàn)略時認為，多元化會與企業(yè)采用事業(yè)部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他認為子公司最大的問題是領導人本身是不是真有能力，聯(lián)想分拆時他最主要的工作就是選人，這個人必須具備進入該業(yè)務領域的能力。當時他考慮的一個比較重要的問題是應該從外邊選人，還是由自己培養(yǎng)人來做。最后柳傳志強調(diào)，這個人一定要把忠誠于聯(lián)想的事業(yè)放在突出的地位。
人們能夠成為什么人是基本價值觀的產(chǎn)物
沃爾瑪?shù)木喸煺呶譅栴D的價值觀是：守、跑、穩(wěn)。薩姆·沃爾頓信奉：小生意靠"守"，大生意靠"跑"，維護生意靠"穩(wěn)"。他在自己的居住區(qū)做日用百貨零售小生意，很快贏利。做到一定的實力，開始做連鎖。他甚至幫助顧客修車，使他們成為回頭客。正如推銷員只在方圓20公里以內(nèi)，專心致志經(jīng)營人脈，沃爾頓堅信財富就在身邊。
一個人有什么樣的價值觀，就有什么樣的行為，也就有了什么樣的發(fā)展路徑，也就成就了什么樣的人生。所以，人是其價值觀的產(chǎn)物。
一個人的價值觀決定了一個人的行為，一個企業(yè)的價值觀決定了一個企業(yè)的行為。企業(yè)有正確的價值觀，就會引導企業(yè)走在正確的路上。
價值觀屬于"道"?；疖囉谢疖嚨牡?，汽車有汽車的道，飛機有飛機的道?；疖囍灰咴谲壍郎?，就能夠平安運行到達目的地。如果火車離開了軌道，將導致災難。有約束感也意味著安全。感到有約束雖然不舒服，卻說明走在正確的路上，能夠保證走得遠。
不遵守商業(yè)倫理，生產(chǎn)污染環(huán)境或者破壞人體健康的產(chǎn)品的企業(yè)是必然只能曇花一現(xiàn)的，不遵守社會道德和企業(yè)制度的員工同樣是沒有歸屬感的。
如何實施價值觀型領導
所有的組織都有存在的理由，都有其價值觀，因此價值觀型領導適合所有的組織。但是隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們變得有知識，知識型組織更需要價值觀型領導。因為知識員工的特點是：稀缺、工作的場所不固定、靈活性大。由于有知識，因此具有高度的智慧，這使得再完美的制度也有鞭長莫及的地方。在制度約束不到的地方，只有價值觀能起作用。
基于價值觀的領導關系會得到積極的回應，將人們凝聚在價值觀周圍和共同愿景之下，最大限度地發(fā)揮他們的作用，實現(xiàn)他們的人生價值，所以在知識型企業(yè)里實施基于價值觀的領導方式更有效。
基于價值觀的領導過程可以分為以下四個階段。
領導者注入價值觀
領導者的價值觀要反映四類主要利益相關人的要求：顧客、員工、股東、社會。領導者向組織注入價值觀，為企業(yè)價值觀和企業(yè)文化定下了基調(diào)，為企業(yè)經(jīng)營和管理闡明了基本原則。領導者往往通過為企業(yè)成員描繪組織愿景來表達自己的價值追求，愿景中包含的價值觀通常要與下屬內(nèi)心的價值與動機相吻合。
價值觀共鳴引起下屬的動機與情感
由領導者倡導的價值觀與下屬的認知和向往相一致時，會引起下屬的動機與情感，激發(fā)其自我犧牲、實現(xiàn)自我價值的愿望，這對于整個組織績效有很強烈的影響。共同價值觀的形成
杰出領導人的價值灌輸能夠產(chǎn)生以下結(jié)果：提供一種富有挑戰(zhàn)的和有益的工作環(huán)境、提供專業(yè)性的發(fā)展機會、避免嚴格的控制與監(jiān)督措施、奉行公平和正直、輸出高質(zhì)量的服務與產(chǎn)品、尊重組織成員與顧客、重視組織所處環(huán)境。當價值取向一旦被下屬認同時，會引起下屬的自我犧牲與努力及高度的責任感、組織的凝聚力。在這樣的組織中，組織成員會改變自己的價值觀，同領導者和群體的價值觀達成一致，從而實現(xiàn)價值觀共享。對共同價值觀的強化
組織的優(yōu)秀價值觀和價值體系可能是前任領導者灌輸?shù)浇M織成員中的，也可能是由現(xiàn)任領導者與組織成員共同建立的。領導者要通過各種形式對企業(yè)核心價值進行強化，成為后人能夠習得的傳統(tǒng)，繼續(xù)傳遞下去。人的價值觀形成動機
動機指人的內(nèi)心涌動的熱情與沖動。人類的動機可分為四種基本類型：權(quán)力動機、成就動機、情誼動機、責任感。權(quán)力動機指影響別人、改造別人、獲得社會聲望；成就動機指個人奮斗，在某領域成功；情誼動機指相互情感友誼的保持；責任感指道德考慮，內(nèi)心義務。領導者的價值觀可以形成領導者的動機。在此動機的驅(qū)動下，領導者會產(chǎn)生向員工灌輸價值觀的行為：讓員工理解歷史、闡述公司愿景、強調(diào)個人利益服從集體利益、了解追隨者的價值觀、表達對追隨者的信心、提出高的績效期望并展現(xiàn)自信，領導者會因此得到社會和員工的認同。
領導者的推動和率先垂范推進了共享價值觀的形成。集體共享領導者所倡導的價值觀和愿景，員工會把公司的愿景和價值觀看做是自己的價值觀（可以稱為愿景內(nèi)化、價值觀內(nèi)化，員工更清楚自己的價值、更清楚地理解企業(yè)的使命。
當價值觀實現(xiàn)了共享后，員工會產(chǎn)生以下行為：自我管理、自我激勵、自我功效提高、自我犧牲、付出超出崗位需要的努力、合作、提高集體功效。
實現(xiàn)價值觀領導的企業(yè)會發(fā)生以下變化：員工高度支持戰(zhàn)略變革，企業(yè)會建立一種強勢文化，企業(yè)績效會全面提高。
以價值觀為本的領導與其他管理方式的最大差別在于以價值觀為本能夠提高企業(yè)員工的自我功效，員工有強烈的自我實現(xiàn)欲望，并且將這種內(nèi)在愿望與組織共同目標結(jié)合起來，員工可以實現(xiàn)自我管理，愿意暫時犧牲個人利益而追求組織利益的最大化。實施效果
領導者通過采取上述行動，并且表現(xiàn)出對集體愿景中所蘊涵價值觀的認真承諾，可以對追隨者及其所領導的組織產(chǎn)生深刻的影響。當組織的成員能夠認同領導者的愿景和組織時，便會產(chǎn)生很強的凝聚力。組織成員之間會更加合作，每個人都會有強烈的集體意識，自尊心也會自然提高。另外，這還會激發(fā)員工心目中與實現(xiàn)使命相關的無意識動機，并且使組織成員開始按自己對集體及使命的貢獻來判斷自己的價值。
這將促進一種文化的形成，這種文化以滿足顧客需求、團隊合作為特征，成員交往和諧，每個成員都能充分感受到集體的力量，團隊成員滿意度和幸福感都會上升。
由于具備這種團隊和諧，而且領導者對他們實現(xiàn)理想的能力非常有信心，所以每個成員都高度自信。下屬會以其視為自我價值的實現(xiàn)，他們會做出超過崗位責任所要求的努力，并能夠為組織的利益而犧牲個人利益。組織內(nèi)部的摩擦會顯著減少，還會使團隊高度努力，增加其有效性，使個人動機與組織文化、戰(zhàn)略愿景相一致。
價值認同
凝聚力來自認同，那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)先讓合適的人上船，"如果你和你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關系。"打造共同的平臺
實現(xiàn)自我的平臺
企業(yè)是干什么的？企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，是個賺錢的地方，但不是所有人都能到這里來賺錢，只有符合要求的人才能夠來這里賺錢，這些人是誰？我們在新的視角上重新定義企業(yè)：
企業(yè)是價值觀認同的人聚集在一起，并且實現(xiàn)各方價值的平臺。
可以這樣理解，企業(yè)就是一個平臺，無論它是國有的還是民營的，只是個平臺而已。在這個平臺上聚集著一些人，這些人使用這個平臺實現(xiàn)自我價值。
凝聚到一起的人是彼此認同的人，這些人使用這個平臺實現(xiàn)自我價值，同時也在締造這個平臺，隨著平臺的提高，這些人的勢能也在提高。
在這樣的組織中，人們注重平等，等級觀念逐步淡化。在員工具有較高素質(zhì)的情況下，他們都具有自我管理的能力，因此，可以通過減少不必要的管理層級，盡可能讓基層員工參與管理，管理者有一定的責任來強化員工的參與意識、強化組織的一體感。
追求卓越是聚集到一起的目標。卓越不是指成就，而是一種精神、一種動力、一種工作倫理。
由于高度彼此認同而聚集到一起，所以在運營活動中會實事求是，而不是陽奉陰違或者屈尊俯就。員工會以正直為原則，誠實、前后一致，以負責的態(tài)度進行工作。只有當領導者本身正直時，才能夠贏得下屬的信任。領導者的正直能夠激發(fā)下屬的潛能，令組織員工為實現(xiàn)組織目標而努力奮斗。只有在領導者與其下屬相互信任時，才可能實現(xiàn)這種魅力型領導模式。
在這樣的組織內(nèi)部，人與人之間的相處可以做到真誠、友善、尊重、信任和關切，當這種關系變得健全時，就會形成人與人之間的親密感。有了親密感，就可以提高組織成員對組織的信任、忠誠的程度，使其愿意為組織犧牲。
但不是所有人都適合這個平臺，他們應該是一些價值觀彼此認同的人。什么叫做價值觀認同？通俗地講就是志同道合。中國人說"志同則道合，志不同則道不合，道不合則不相為謀"。
繼續(xù)把這個概念深化，假如這個平臺是唱京劇的，演小品的就不能來；假如這個平臺是演電影的，唱京劇的也就別來了，這是物以類聚，人以群分。如果按這個標準凝聚了一些人做企業(yè)，這個企業(yè)一定是無往不勝，如果按照這個模式來打造企業(yè)，它一定是個頂級優(yōu)秀的企業(yè)。
北京和利時系統(tǒng)過程有限公司的人才標準是：認同公司的理念，在自己崗位上務實敬業(yè)、創(chuàng)新進取并且不斷改進工作效果的員工都是人才。公司不為眼高手低、只說不干的人提供平臺。
中國北京萬通科技股份有限公司對以人為本的理解是：以人為本，就是以認同本組織的核心價值觀并且能夠為本組織創(chuàng)造效益或價值的人為本。
中鐵二十局集團中鐵海通建設有限公司董事長這樣認為："以人為本就是以志同道合，又能夠給企業(yè)帶來業(yè)績的人為本。來本企業(yè)工作就要認同我的理念，否則就不要來。我的理念錯誤，由我來負責。為了使得我的理念保持鮮活，我研修EMBA來提升我自己。"
北京東健公司始創(chuàng)于1991年。東健定義企業(yè)是員工實現(xiàn)自我價值的場所；東健是一些具有共同價值觀的人聚集并實現(xiàn)共同價值的地方；東健努力把最好的醫(yī)療技術(shù)奉獻給社會"。
把組織看做是價值彼此認同的人聚集的地方。來到這個組織里的人都是彼此認同的人，不認同的要么別來，要么就調(diào)整自己、適應組織。
這套理論明白容易，做起來不容易。張瑞敏說管理明白不難、想到也不難、但做到就難。堅持天天做，十幾年如一日做下去更不容易。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做對，什么叫做不簡單？把簡單的事情千百次地重復。一個事情千百次地重復員工就會感到單調(diào)，一單調(diào)就煩惱。有的企業(yè)做到了，才有麥當勞、肯德基。
知識經(jīng)濟時期人的特征決定了：組織就是一個價值平臺。
知識經(jīng)濟時期人的特征是人有知識，都是具備了知識分子的特征。網(wǎng)絡時代信息開放、公平、透明、平臺共享。任何人的任何問題都可以在網(wǎng)上得到解答。他們學習力強、反應速度快、頭腦靈活、知識淵博、參與意識強、獨立意識強、表現(xiàn)欲望強、自尊心極強、很愛面子并且自我意識濃厚。
特別是20世紀80年代以后的人，在獨生子女家庭長大，在家里就是中心、是領導者、是在贊美和鼓勵中長大的一代──在蜜罐和溫室里為了考一流大學而成長起來的人。
"80后"的人，最需要的是學會在團隊中生存，學會既能夠獨立工作，又能配合、服從、賞識別人。"80后"的人，更多的是要靠自己管理自己。
給他們一個平臺，告訴他們邊界，在邊界內(nèi)自由和自治，在框架下自由。給他們一個主題，讓他們自己導演如何在這個舞臺上演戲。
凝聚力來自哪里
真正的領導發(fā)生在精神層面的接觸。由于人是復雜的，所以任何人的理念都不能100％同一個組織的理念完全一致，因此不要指望通過強調(diào)認同來剝奪人的精神自由。但是強調(diào)平臺與認同的觀念，可以把相互抵觸的力量消除，使大家的力量向形成合力的方向傾斜，起到"1＋1 > 2"的效果。如圖2-1所示，把花粉放到水里，花粉會無規(guī)則地四面飄散，這種運動物理學上叫做"布朗運動"，又叫做"無規(guī)則"運動。如果在兩端加上磁極，則花粉基本就會規(guī)則地排列成線形。人的價值取向是多元化的，向不同的方向發(fā)展。如果價值觀沖突，就會產(chǎn)生大量的內(nèi)耗。強調(diào)價值觀認同，可以把大家的力量向一個方向凝聚，雖然不能100%的一致，卻可以向一個方向傾斜，進而產(chǎn)生合力。
所以，凝聚力來自認同。
布朗運動與規(guī)則運動
杭州有一個董事長，要招聘職業(yè)經(jīng)理人，他用很形象的比喻跟他的職業(yè)經(jīng)理人說明了平臺的意義："我就好比是一個大棚的擁有者，雖然這個大棚產(chǎn)權(quán)屬于我，但是我沒有足夠的能力管理這個大棚，你們來管理這個大棚，利用這個大棚種菜，種好菜，把菜賣掉，我們來利潤分成。"大棚的概念和平臺是一樣的。大家都在思考企業(yè)到底是什么？企業(yè)實質(zhì)上就是個平臺，一些志同道合的人聚集到一起，用這個平臺實現(xiàn)自我價值。這些人是利益相關的人，這些利益相關的人主要包括股東、員工、股東和顧客。這四類最主要的人因為志同道合而走到一起，他們要認同共同的價值觀，才能走到同一個平臺上來。大家來自五湖四海，為了一個共同的目標才走到一起。任何一方在這個平臺上不能實現(xiàn)自我價值，他就會拆臺。
來到這個平臺上的人，一方面用平臺實現(xiàn)自我價值，同時也在用自己的能力提升和完善這個平臺。
臺灣地區(qū)臺積電董事長張忠謀說："如果我的員工討厭我，員工之間互相討厭，全體員工討厭企業(yè)，這個企業(yè)必死無疑。"相互討厭就是志不同，道不合。
柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出，那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)先讓合適的人上船，"如果你同你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關系"。
就像兩個人結(jié)婚一樣，只要和喜歡的人結(jié)婚了，管它貧困還是富有，只要開心，走到哪里都沒有關系。只要行船快樂，開到哪里都是岸，走到哪里都是家。
價值觀領導理論能夠讓大家彼此認同，企業(yè)就是一個平臺，認同的來，不認同的別來，來了要認同，否則就要出局。
加多寶
vivo\oppo
亞馬遜
海爾
IBM
美團
