前不久，有個(gè)高科技外企（老板是美籍華人）的HR總監(jiān)打來(lái)電話，訴說(shuō)她目前在知識(shí)型員工管理方面面臨的挑戰(zhàn)，探討解決辦法。他們是一家軟件公司，員工主體都是來(lái)自清華、北大等國(guó)內(nèi)外知名高校的博士、碩士研究生。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，行業(yè)也逐漸變得成熟（該公司算是行業(yè)的先行者）并有利可圖。于是，一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始涌現(xiàn)，公司的核心技術(shù)骨干開始流失，有些直接流向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而骨干的流失也造成了現(xiàn)有技術(shù)人員的人心波動(dòng)，隊(duì)伍的不穩(wěn)定跡象日益明顯。老板很著急，要她迅速想辦法解決這個(gè)問(wèn)題。留住公司骨干，并激勵(lì)他們真正能夠“出工又出力”。當(dāng)我深入地了解了這位朋友公司的管理現(xiàn)狀之后，我發(fā)現(xiàn)，他們的問(wèn)題就是由他們自己的管理方式造成的。他們并沒(méi)有真正了解自己需要依賴和管理的員工到底是一群什么樣的人，到底有什么樣的特點(diǎn)、什么樣的訴求，還在一廂情愿地使用著很多“工業(yè)化時(shí)代”管理工人的辦法來(lái)管理他們的知識(shí)型員工。因此，談話結(jié)束后，我建議她，不要舍本逐末地把精力放在想“招數(shù)”來(lái)對(duì)付員工，而是應(yīng)該靜下心來(lái)，認(rèn)真了解自己的員工，進(jìn)而重新塑造公司和員工之間的關(guān)系，真正贏得他們的心。只有這樣，才能真正解決她面臨的問(wèn)題。

　　事實(shí)上，朋友公司面臨的問(wèn)題只是一個(gè)典型的代表而已。隨著整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)“社會(huì)化分工”的深入和加劇，“專業(yè)化”越來(lái)越成為企業(yè)管理者不得不面對(duì)的一個(gè)客觀存在。就員工所從事的“專業(yè)”工作來(lái)說(shuō)，管理者和員工之間的專業(yè)信息的不對(duì)稱已經(jīng)越來(lái)越明顯，員工對(duì)工作本身的把握、控制和影響，在很多地方、很多時(shí)候已經(jīng)超出了管理者所能掌控的范圍。從這個(gè)意義上講，很多從事專業(yè)性的員工都可以算作“知識(shí)型員工”了。怎么對(duì)這些比自己掌握更多專業(yè)知識(shí)和技能的“知識(shí)型員工”進(jìn)行管理，就成為擺在每一位管理者，特別是人力資源管理者面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而且迫切的管理命題了。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上將取決于企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理水平和效果。

　　沒(méi)有了解，就沒(méi)有管理，要想管理好知識(shí)型員工，首先就要對(duì)他們有深刻的認(rèn)識(shí)和了解。所以，我們先來(lái)對(duì)知識(shí)型員工的核心特點(diǎn)做一個(gè)剖析。

　　

　　洞悉知識(shí)員工的核心特點(diǎn)

　　要了解知識(shí)型員工的核心特點(diǎn)，首先需要了解什么是知識(shí)型員工。

　　在我看來(lái)，通俗地說(shuō)，知識(shí)型員工就是那些把進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的資產(chǎn)和工具裝在自己腦袋里的人，他們本身就是價(jià)值創(chuàng)造的資產(chǎn)和工具的擁有者。因此，“專業(yè)至上、獨(dú)立自主”，就成為知識(shí)型員工最核心、最本質(zhì)的特點(diǎn)。“我的工作我做主”、“我的未來(lái)我做主”就是這一核心特點(diǎn)派生出來(lái)的典型心態(tài)。而從這一核心特點(diǎn)出發(fā)，我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工身上特有的對(duì)我們的管理思維、管理模式產(chǎn)生關(guān)鍵影響的兩個(gè)突出的行為表現(xiàn)：

　　1.     他們對(duì)自身的專業(yè)成長(zhǎng)和對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)要遠(yuǎn)大于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

　　正因?yàn)閷?duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，“知識(shí)”和“專業(yè)能力”本身就是他們安身立命的根本。所以，他們把個(gè)人在專業(yè)上/職業(yè)上的發(fā)展看的比企業(yè)本身的發(fā)展更重要。一旦企業(yè)不能為他們的專業(yè)成長(zhǎng)或職業(yè)發(fā)展提供幫助，出于對(duì)自己未來(lái)的就業(yè)能力和生存能力的擔(dān)憂，他們就會(huì)考慮另外選擇一家能夠讓自己的專業(yè)獲得成長(zhǎng)的企業(yè)。

　　我精心培養(yǎng)的一個(gè)員工（從一名初出茅廬的新兵，直到最后成長(zhǎng)為一名稱職的項(xiàng)目經(jīng)理，用她自己的話說(shuō)，“我是您一手‘帶大’的啊”），就是一個(gè)典型的案例。在是否要跳槽的選擇中，她也反復(fù)思考，在知恩圖報(bào)和個(gè)人發(fā)展之間搖擺、猶疑，并寫下了《忠于企業(yè)？忠于職業(yè)？》的文章，把她的焦慮和思考講給我聽(tīng)。

　　2.     專業(yè)上的權(quán)威更讓他們欽佩，而專業(yè)上的成就更能激勵(lì)他們的行為。

　　很多時(shí)候，由于員工比管理者在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)更有生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，而且，在很多專業(yè)問(wèn)題的判斷上比管理者更有能力。因此，他們不喜歡，甚至還會(huì)蔑視行政權(quán)力的干預(yù)（更不用說(shuō)強(qiáng)制了），而是更多地希望能夠自主地掌握工作進(jìn)程，更多地進(jìn)行自我管理。

　　而且，特別值得一提的是：真正有效的管理都要注意不能脫離企業(yè)所身處其中的大的社會(huì)和時(shí)代背景。比如，在當(dāng)下的中國(guó)，快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)為很多中小型企業(yè)的創(chuàng)辦提供的廣闊的條件和機(jī)會(huì)；媒體上連篇累牘的創(chuàng)業(yè)致富的故事又不斷撩撥著那些覺(jué)得自己已經(jīng)“有兩把刷子”的員工的心；而獨(dú)生子女政策下誕生的不少“不差錢”的天之驕子們，因?yàn)樘焐?xí)慣了“以自我為中心”，再加上常常有四個(gè)甚至八個(gè)老人（包括爺爺奶奶、姥姥姥爺）做他們的財(cái)務(wù)后盾，使他們有實(shí)力也有膽氣去放手一搏，嘗嘗創(chuàng)業(yè)的滋味兒。所有這一切，更加鼓舞了知識(shí)員工們那顆“驛動(dòng)的心”，也促進(jìn)了知識(shí)員工的流動(dòng)性的提高。

　　那么，面對(duì)這一切，我們的企業(yè)又該做些什么？又能做些什么呢？在我看來(lái)，關(guān)鍵是在充分理解和深刻認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工的核心特點(diǎn)后，著力做好兩項(xiàng)工作：重塑企業(yè)-員工關(guān)系；贏得員工的“心”。

　　

　　重塑企業(yè)和員工之間的關(guān)系

　　重塑企業(yè)和員工的關(guān)系，需要我們的企業(yè)所有者和各級(jí)管理者想清楚兩個(gè)問(wèn)題：第一，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)到底是什么？第二，面對(duì)知識(shí)型員工，我們的管理者應(yīng)該如何對(duì)自己進(jìn)行有效的定位？應(yīng)該如何重新認(rèn)識(shí)管理者的權(quán)力、角色、職責(zé)和有效的管理方法？

　　1.     對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)到底是什么？

　　由于知識(shí)型員工是自身工具和資產(chǎn)的所有者，他們實(shí)際上掌握著自己的去留和命運(yùn)。他們并不再依賴一個(gè)單一的具體組織生存發(fā)展，“此處不留爺，自有留爺處”常常成為一些技術(shù)“大牛”的口頭禪。很多時(shí)候，企業(yè)對(duì)員工的需要大過(guò)了員工對(duì)企業(yè)的需要。因此，企業(yè)不能再以“居高臨下”的姿態(tài)來(lái)看待自己和員工的關(guān)系。而應(yīng)該把員工看成自己共存共榮、共同發(fā)展的合作伙伴。企業(yè)，也不應(yīng)該再把自己當(dāng)作為員工提供衣食保障的庇護(hù)所，而應(yīng)該把自己定位成一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)供員工成長(zhǎng)、發(fā)展、與企業(yè)實(shí)現(xiàn)互利共贏的平臺(tái)。

　　因?yàn)橛辛诉@個(gè)平臺(tái)，員工可以獲得更好的發(fā)揮自己聰明才智的機(jī)會(huì)和資源支持，能夠克服個(gè)人單打獨(dú)斗的弊端和風(fēng)險(xiǎn)，獲得企業(yè)和同事的支持、幫助，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)與提高。因?yàn)槠髽I(yè)成為了自己創(chuàng)造和成長(zhǎng)的平臺(tái)，而且，企業(yè)把自己當(dāng)成一同成長(zhǎng)和進(jìn)步的合作伙伴，所以，知識(shí)型員工才會(huì)心甘情愿、盡心竭力地和自己的伙伴——自己所服務(wù)的企業(yè)一同創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

　　2.     面對(duì)知識(shí)型員工，管理者如何對(duì)自己進(jìn)行在定位？

　　不得不承認(rèn)，我們很多的管理者（包括開頭所述的那家外企高科技公司）在實(shí)際走上管理崗位之前，并沒(méi)有接受相應(yīng)的管理訓(xùn)練，常常是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力突出，才被提拔到了管理的崗位上去。而更為要命的是，我們現(xiàn)在所接受的管理知識(shí)和管理訓(xùn)練，大多來(lái)自于工業(yè)化時(shí)代形成的對(duì)于純操作型的工人的管理經(jīng)驗(yàn)。“命令-控制”式的管理還在大部分企業(yè)占據(jù)著主流的地位。

　　然而，知識(shí)型員工的出現(xiàn)，使得原來(lái)很多“行之有效”的傳統(tǒng)管理模式不再起作用，甚至適得其反。由于知識(shí)參與了價(jià)值創(chuàng)造，并且日益取得了更加重要的地位，“知識(shí)”在管理中的話語(yǔ)權(quán)逐漸提高。因此，我們的管理者必須清醒地認(rèn)識(shí)到：作為管理者的你，不再是那個(gè)傳統(tǒng)上被定義的，唯一進(jìn)行“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的人了。你必須要學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與熱情，讓他們和你一起完成“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的過(guò)程，充分發(fā)揮和使用他們的聰明才智，來(lái)共同完成組織的目標(biāo)。而且，你還必須清醒地意識(shí)到：作為管理者，你對(duì)知識(shí)型員工讓渡權(quán)力，不是因?yàn)槟愕氖┥峄蛘叽蠖龋悄愕墓ぷ餍枰谷?。你只有這樣去看問(wèn)題，并這樣去進(jìn)行管理實(shí)踐，你和你的員工之間才能真正建立起伙伴關(guān)系，并真正有效地借助他們的知識(shí)和智慧來(lái)幫助你完成自己肩負(fù)的職責(zé)、使命和目標(biāo)。

　　

　　贏得員工的“心”

　　關(guān)于如何管理知識(shí)員工，討論的文章很多，大家也給出了很多招數(shù)、技巧和方法。比如，為了防止知識(shí)員工流失導(dǎo)致的傳承問(wèn)題，管理界提出了“知識(shí)管理”的工具和方法。我們不否認(rèn)這個(gè)工具和方法的作用。但是，作為管理者，我們?nèi)匀徊坏貌桓由钊氲厮伎歼@樣一些問(wèn)題：真正讓知識(shí)型人才擁有與眾不同的創(chuàng)造力的那些隱性知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)知識(shí)和內(nèi)在素質(zhì)到底在多大程度上可以顯性化，并轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)被其他人學(xué)習(xí)與繼承？現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的更新要求日新月異，即使知識(shí)被顯性化和繼承了，它們多快會(huì)被淘汰？再想想看，如果馮小剛走了，華誼兄弟的王中軍光靠引進(jìn)知識(shí)管理系統(tǒng)還能再現(xiàn)輝煌嗎？

　　事實(shí)上，所有的這些思考都會(huì)幫助我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：如果不能贏得這個(gè)人，特別是贏得他的“心”，所有的招數(shù)、技巧和管理工具的作用都會(huì)大打折扣，甚至轉(zhuǎn)眼成空。也正因如此，在面對(duì)知識(shí)員工管理的時(shí)候，我們還需要花更多的時(shí)間和精力去構(gòu)建企業(yè)和員工之間的心理契約、情感契約，去贏得他們的“心”。那么，我們?nèi)绾乌A得知識(shí)員工的心呢？關(guān)鍵是兩條：幫助他們成長(zhǎng)；讓他們感受到成長(zhǎng)和工作的幸福。

　　1.     幫助員工成長(zhǎng)。

　　幫助知識(shí)型員工成長(zhǎng)包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是專業(yè)上的成長(zhǎng)，這是由知識(shí)員工的核心特點(diǎn)決定的，因?yàn)閷I(yè)技能是他們安身立命的根本；另外一個(gè)就是幫助他們?cè)诼殬I(yè)生涯的發(fā)展上成長(zhǎng)，讓他們盡快地從一個(gè)桀驁不馴、恃才傲物的自然人成長(zhǎng)為一個(gè)懂自律、樂(lè)分享、善合作的團(tuán)隊(duì)人、企業(yè)人、社會(huì)人，幫助他們?yōu)樽约黑A得更好的職業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境和生存空間。在這方面，很多優(yōu)秀企業(yè)給我們樹立了良好的榜樣。

　　比如，在深圳華大基因研究院，有一支號(hào)稱“特種兵團(tuán)”的年輕而富有活力和向心力的知識(shí)員工群體。他們大部分人20出頭，有的甚至還是本科生，但他們的研究成果令人側(cè)目。他們的領(lǐng)頭人，24歲的李英睿已經(jīng)在國(guó)際知名的權(quán)威雜志《自然》和《科學(xué)》上發(fā)表了5篇論文。而團(tuán)隊(duì)中來(lái)自華南理工大學(xué)的4名本科生也在《自然》雜志發(fā)表了兩篇論文。以至于《自然》雜志在今年的3月號(hào)中專門發(fā)表社論（《科學(xué)家需要博士文憑嗎》）來(lái)探討華大現(xiàn)象。那么，華大是怎樣促進(jìn)它的知識(shí)員工成長(zhǎng)的呢？今年第22期的《中國(guó)企業(yè)家》給出了答案：“華大有一整套培養(yǎng)這些年輕人的教育體系，包括每年100多場(chǎng)國(guó)內(nèi)外科學(xué)家的講座，與國(guó)際上多所大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)博士等。最令這些年輕人激動(dòng)的，是能夠參與重大的科研項(xiàng)目，他們可以邊干邊學(xué)。他們好奇，有想象力，沖勁十足。”

　　當(dāng)然，知識(shí)員工的成長(zhǎng)與成功，僅僅有專業(yè)知識(shí)還不夠，他們還需要學(xué)會(huì)合作、學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)工作，學(xué)會(huì)把自己變成一個(gè)職業(yè)人、企業(yè)人，才能真正實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和發(fā)揮自己的才能。所以，真正優(yōu)秀的企業(yè)，在幫助知識(shí)員工成長(zhǎng)時(shí)，不僅僅關(guān)注他們的專業(yè)成長(zhǎng)，也關(guān)心他們的職業(yè)成長(zhǎng)（特別是職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)的成長(zhǎng)）。比如，在阿里巴巴董事局主席馬云看來(lái)：“員工們的專業(yè)能力總有一天會(huì)具備，但如果沒(méi)有人關(guān)心他們的心靈成長(zhǎng)，他們有一天可能會(huì)走掉，會(huì)在工作的高壓下迷茫。”因此，阿里巴巴從一開始就有針對(duì)性的組織培訓(xùn)和相關(guān)活動(dòng)，關(guān)注員工的心理，關(guān)注他們的情緒變化，幫助那些剛剛走出象牙塔的大學(xué)生在工作中學(xué)習(xí)，完成從學(xué)生到員工的順利過(guò)渡。而且公司還會(huì)針對(duì)員工的發(fā)展變化有針對(duì)性地為他們的成長(zhǎng)、成才提供幫助。比如，由于公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，急需大量管理人員，于是一些技術(shù)尖子便被迅速提升到管理崗位，但由于這些技術(shù)出身的管理者管理風(fēng)格單一，處理事情簡(jiǎn)單化，智商很高但情商不夠，缺少跨部門合作和溝通能力，在職業(yè)發(fā)展中遇到了巨大挑戰(zhàn)。于是，針對(duì)這種情況，阿里巴巴去年專門有針對(duì)性地開設(shè)了三個(gè)培訓(xùn)班——EQ為零班、自我中心班、簡(jiǎn)單粗暴班，幫助這些知識(shí)員工順利成長(zhǎng)為知識(shí)團(tuán)隊(duì)的管理者。

　　2.     給予員工工作和成長(zhǎng)的幸福感。

　　一個(gè)真正有能力的人才為什么會(huì)來(lái)到一家企業(yè)？為什么愿意在這家企業(yè)發(fā)展？

　　中國(guó)教父級(jí)的企業(yè)家柳傳志給出的答案是：發(fā)展空間；物質(zhì)回報(bào)；工作軟環(huán)境；企業(yè)聲望。而在這四條中，他認(rèn)為最重要的就是第三條：軟環(huán)境。他還特別結(jié)合自己創(chuàng)辦和管理聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“對(duì)于我們現(xiàn)在這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，別的先不提，激勵(lì)和讓大家在這里工作，上下級(jí)團(tuán)結(jié)一致、員工心情愉快，沒(méi)有辦公室政治，我想是留住人非常重的一方面。……光有物質(zhì)激勵(lì)肯定是不夠的。但是有了第三條，就能夠彌補(bǔ)中小企業(yè)激勵(lì)方面的困難和暫時(shí)的不足。”

　　無(wú)獨(dú)有偶，阿里巴巴董事局主席馬云也認(rèn)為，吸引知識(shí)員工的三要素就是：一是良好的工作環(huán)境（人際關(guān)系），二是錢（今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票），三是個(gè)人成長(zhǎng)。同樣地，他也把“良好的工作環(huán)境”放在了第一位。

　　那么，對(duì)于知識(shí)員工，這種良好的工作環(huán)境意味著什么？它的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵又是什么呢？

　　麥肯錫曾經(jīng)對(duì)知識(shí)員工的流失原因做過(guò)一次調(diào)查，結(jié)果表明：“感覺(jué)不到上司的關(guān)注”、“感覺(jué)不到工作被認(rèn)可”、“感覺(jué)不到有發(fā)展機(jī)會(huì)”名列前三位?？梢?jiàn)，被尊重、被認(rèn)可、有成就感是知識(shí)員工最為看重的東西。而所有這些的獲得，首先需要他們擁有良好的工作環(huán)境。

　　但是，我們的現(xiàn)狀卻常常與此相反。在對(duì)很多企業(yè)進(jìn)行的員工滿意度、敬業(yè)度、忠誠(chéng)度的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)：缺乏對(duì)員工的認(rèn)可和激勵(lì)，是中國(guó)企業(yè)中各級(jí)管理者最大的軟肋。很多員工在過(guò)去的一周、三個(gè)月甚至半年中都沒(méi)有得到過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可。不僅如此，很多企業(yè)甚至還對(duì)知識(shí)員工采用了冷冰冰的指紋考勤、工作場(chǎng)所的探頭監(jiān)控，像前文提到的那家美資企業(yè)甚至還引入了檢測(cè)和評(píng)估員工工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)的智能統(tǒng)計(jì)與分析工具。所有的這些管理舉措和管理實(shí)踐，不僅沒(méi)有傳遞出對(duì)員工的關(guān)心和認(rèn)可，反而傳遞出了對(duì)員工的不信任和不尊重。試想，在這樣的環(huán)境中，員工又怎么會(huì)感受到“愉快”？又怎么能夠從工作中享受到樂(lè)趣？又怎么會(huì)和你一心一意的共進(jìn)退呢？

　　

　　結(jié)語(yǔ)

　　著名的管理思想家彼得•德魯克先生曾經(jīng)在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中斷言：新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)就是如何提高知識(shí)員工的生產(chǎn)力。而比爾•蓋茨也曾深有感觸地說(shuō)，如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。

　　可以毫不夸張地說(shuō)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司的商業(yè)模式（即，公司的價(jià)值創(chuàng)造鏈條，它這也是公司盈利的秘密）能否取得成功，將更多地依賴關(guān)鍵性知識(shí)員工和他們的智慧，因?yàn)樗麄儾攀亲屵@種掙錢的秘密變成現(xiàn)實(shí)的人！

　　美國(guó)管理學(xué)者佩里•帕斯卡雷拉（Perry Pascarella)曾在他的《新成功者》一書中指出：“企業(yè)并不是真正缺乏具有敬業(yè)精神愿意長(zhǎng)期為公司做出貢獻(xiàn)的員工，只是他們被組織和管理者束縛了。”那么，作為企業(yè)家的你，作為管理者的你，愿意去用心研究知識(shí)員工的核心特點(diǎn)和蘊(yùn)含在這些特點(diǎn)背后的管理規(guī)律嗎？

　　當(dāng)然，作為企業(yè)家，作為管理者，你可以盡情地按照你的性格和意愿來(lái)選擇你對(duì)知識(shí)型員工的管理方式，但是我們需要牢記的是：我們可以根據(jù)我們的愛(ài)好做出管理的選擇，但決定最終結(jié)果的不是你的選擇，而是事物的內(nèi)在規(guī)律。而未來(lái)成功的企業(yè)，一定是那些找到并遵循了知識(shí)員工管理規(guī)律的企業(yè)。