當(dāng)HR還在為跟不上互聯(lián)網(wǎng)、AI的步伐而恐慌和焦慮時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在悄悄私會(huì)于傳統(tǒng)企業(yè)。在新一輪轉(zhuǎn)型升級(jí)的大潮下，過(guò)去不再成立，未來(lái)看不清晰。你存在的意義就是被顛覆，最終寫(xiě)進(jìn)失敗案例的教科書(shū)中。比“被征服”更為可怕的是“不知道會(huì)被征服”。對(duì)于林林總總的新名詞、新思維，企業(yè)從最初的“看不起、看不清、看不懂”，到“追不上”，最后只好站在寫(xiě)字樓的最高層長(zhǎng)嘯一聲“天亡我也，非戰(zhàn)之罪”。

　　回顧2017年，我們?yōu)樽x者傾力奉獻(xiàn)了新時(shí)代下的管理模式、理念。同時(shí)也深深感到，一方面，人力資源工作者承受著企業(yè)變革的巨大壓力；另一方面，思維的滯后和新理念的填喂之間的矛盾日漸凸顯。員工在愁，HR在挺，老板咬著牙。何去何從？我們不知道，但可以確定的是，不能坐等“天亡我也”或者“天降良方”，我們要行動(dòng)起來(lái)，找出那個(gè)可能征服我們的元素，找到理念的制高點(diǎn)，主動(dòng)與之示好，實(shí)現(xiàn)資源的大整合。

　　曙光之前的黑暗是漫長(zhǎng)而寒冷的，如何在利益、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)之上，找到引起人心靈的共鳴點(diǎn)？這是一個(gè)值得思索的課題。本期對(duì)話嘉賓，盛高咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)、企業(yè)并購(gòu)整合專(zhuān)家、清華大學(xué)等知名院?？偛冒嗾n程教授徐沁先生，結(jié)合他自身的成長(zhǎng)經(jīng)歷，談一談企業(yè)之間在合作道路上如何進(jìn)行資源配置，衍生出新的價(jià)值點(diǎn)。在新年迎來(lái)破局點(diǎn)之際，相信本期訪談會(huì)給您帶來(lái)不一樣的思想撞擊。

　　你的過(guò)去就是未來(lái)

　　關(guān)鍵點(diǎn)：跨界思維

　　記者：上個(gè)月去蘇州參加峰會(huì)，在一千人的會(huì)場(chǎng)里，參會(huì)人員在聽(tīng)課之余，不遺余力地相互交流，尋找合作的價(jià)值點(diǎn)。不得不承認(rèn)，中國(guó)幅員遼闊，文化多元，來(lái)自北方的我和南方的同行交流時(shí)，有諸多感慨：人，不能總在一個(gè)地方停留。在黨員學(xué)習(xí)大會(huì)上，我反復(fù)思考一句話：我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。在這樣一個(gè)發(fā)展階段中，無(wú)論是企業(yè)，還是管理者，或是普通員工，面臨的最重要的問(wèn)題是轉(zhuǎn)型升級(jí)。新時(shí)代要求我們必須越來(lái)越智慧，懂得行業(yè)發(fā)展，把脈未來(lái)趨勢(shì)，讓企業(yè)的發(fā)展變得立體化、可視化。我用一個(gè)時(shí)髦的詞匯來(lái)形容您——斜杠企業(yè)家，企業(yè)老總/高校教授/企業(yè)并購(gòu)整合專(zhuān)家。企業(yè)變革的原動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)家思維的變革，您的職涯軌跡恰好詮釋了這一點(diǎn)，能講講您的跨界思維嗎？

　　徐沁：很榮幸被冠以這個(gè)殊榮。轉(zhuǎn)型升級(jí)從來(lái)就不是一個(gè)新鮮的詞匯，你從本科讀到碩士，是升級(jí)；你從記者轉(zhuǎn)行做管理，是轉(zhuǎn)型。重要的是，你的過(guò)去能否變成你的經(jīng)驗(yàn)，你的現(xiàn)在能否成就未來(lái)。無(wú)論是年輕時(shí)代給老板打工，還是現(xiàn)在自己當(dāng)老板，我是否有資格成為一個(gè)人力資源工作者，不是別人給我定義的，而是一種自我認(rèn)知，我想把自己定位在一個(gè)什么位置。這也就是我們始終倡導(dǎo)的不忘初心，回歸原點(diǎn)。不是回歸從前的自己，而是回歸初心。我喜歡有挑戰(zhàn)的工作，討厭一成不變的模式，并富有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力?；谶@幾個(gè)特質(zhì)，我不斷刷新自己的履歷。

　　我在大學(xué)畢業(yè)后南下廣州工作。在知識(shí)型員工還比較匱乏的年代，我靠著力氣、責(zé)任、擔(dān)當(dāng)，做到公司的副總。一時(shí)間，身上也沾上了享樂(lè)的習(xí)氣，悖離了自己的初心。25歲那年，我第一次接觸到香港的一位講師，在上個(gè)世紀(jì)90年代，那位老師一節(jié)課的課時(shí)費(fèi)是三萬(wàn)元。我被這個(gè)數(shù)字震撼了，第一次感覺(jué)到知識(shí)的價(jià)值，也意識(shí)到當(dāng)時(shí)自己職業(yè)的天花板。于是，我決定繼續(xù)深造，回到山東老家一邊讀研究生，一邊找工作。當(dāng)時(shí)的山東和廣東的經(jīng)濟(jì)環(huán)境差距實(shí)在太大了，用廣東的思維在山東根本玩不轉(zhuǎn)，于是我重新給自己定位：找一份五到十年能沉得下心來(lái)卻不悔的職業(yè)。

　　我最終鎖定一家投行公司。從參加面試考核的那一刻，我就認(rèn)定這就是我想要的平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，我和幾個(gè)新員工一同面試，主管給我們一摞大概16萬(wàn)字的材料，讓我們第二天交出一份工作簡(jiǎn)報(bào)，急用。對(duì)于從來(lái)未接觸這個(gè)行業(yè)的新人，還要在短時(shí)間內(nèi)提煉主干形成簡(jiǎn)報(bào)是不可能完成的。但既然公司這樣要求，就一定是有辦法的。于是我求助主管，要來(lái)以前的范本，熬了一個(gè)通宵，第二天按時(shí)地交上任務(wù)。

　　事情好像沒(méi)發(fā)生一樣，我就這樣按部就班地工作了。過(guò)了兩個(gè)月，春節(jié)大掃除，我竟然在舊紙簍里發(fā)現(xiàn)我熬了一個(gè)晚上做出來(lái)的簡(jiǎn)報(bào)。主管告訴我，這只是一個(gè)模擬工作，主要看新員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的反應(yīng)和工作態(tài)度，而只有我符合他們的要求。時(shí)隔多年，我也依然在用這種方式選拔我的團(tuán)隊(duì)。過(guò)去你能干成什么，決定你今后可能給我?guī)?lái)什么。我不能改變你的XY，但我可以讓你更有智慧，讓你的勤奮變得更有價(jià)值。

　　簡(jiǎn)單介紹了我的過(guò)去，是因?yàn)槲姨貏e認(rèn)同你剛才的提法：人，不能總停留在一個(gè)地方。南北方思維的交鋒對(duì)于我個(gè)人的成長(zhǎng)是有巨大幫助的，包括我后來(lái)一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)涉足培訓(xùn)領(lǐng)域，在各大高校講課，現(xiàn)在又成為企業(yè)老板，都是源自于我年輕時(shí)代的不?？缃?。

　　定位企業(yè)并購(gòu)

　　關(guān)鍵點(diǎn)：順應(yīng)趨勢(shì)

　　記者：聽(tīng)完您的講述，我覺(jué)得您是一個(gè)遇強(qiáng)則強(qiáng)的人。人的潛能總是在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)上被激發(fā)出來(lái)。您被課時(shí)費(fèi)三萬(wàn)元的講師刺激了，決定要在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深造；您被“假任務(wù)”的選拔人才方式刺激了，決定選擇這家有挑戰(zhàn)的公司。職業(yè)是沒(méi)有天花板的，許多像您一樣的“斜杠企業(yè)家”都有一個(gè)共性——跨界。當(dāng)思維、認(rèn)知以及生活方式的藩籬被打破，才會(huì)在風(fēng)口到來(lái)的時(shí)候，一躍而起。您創(chuàng)辦的盛高咨詢(xún)像一個(gè)70后一樣，經(jīng)歷了中國(guó)從貧瘠走向富裕，從封閉走向開(kāi)放，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代?？v觀現(xiàn)在的市場(chǎng)，高度的競(jìng)爭(zhēng)，跨界的突破，您是如何將公司定位在企業(yè)的并購(gòu)整合上的呢？

　　徐沁：對(duì)人力資源的認(rèn)知，實(shí)質(zhì)就是對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的認(rèn)知，也是對(duì)企業(yè)資源要素重新配置的認(rèn)知。2008年以來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)特征凸顯，經(jīng)濟(jì)步入穩(wěn)定中速期。與以往以效率提升、組織優(yōu)化為特征的管理提升要求不同的是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入結(jié)構(gòu)性調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期。以結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)要求企業(yè)的管理咨詢(xún)服務(wù)也要發(fā)生結(jié)構(gòu)性的改變，不能再以所謂的專(zhuān)業(yè)化和職能化管理手段創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值，人力資源作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的重要引領(lǐng)性資源必須發(fā)生質(zhì)的變化。

　　隨著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略布局逐步落地，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)順勢(shì)而為地加快實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。在這個(gè)大背景下中國(guó)企業(yè)走出去跨境并購(gòu)，更多地是秉承戰(zhàn)略性投資的理念。“一帶一路”戰(zhàn)略賦予大國(guó)的責(zé)任感和使命感，主要是倡導(dǎo)共商、共建、共享，通過(guò)長(zhǎng)期持有、深度合作的方式，促進(jìn)資源整合，推動(dòng)海外并購(gòu)的真正落地，實(shí)現(xiàn)共贏。

　　并購(gòu)重組是資本市場(chǎng)平臺(tái)穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的重要保障，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型階段恰是并購(gòu)重組的高發(fā)期。第一，并購(gòu)重組是解決產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題的有效手段；第二，通過(guò)并購(gòu)重組培養(yǎng)新興產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變；第三，鼓勵(lì)傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，有助于增加第三產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重，推動(dòng)我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。

　　所有這一切都需要跨專(zhuān)業(yè)、跨職能、跨領(lǐng)域的管理服務(wù)能力與強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力才能推動(dòng)，盛高咨詢(xún)逐漸從國(guó)內(nèi)排名前十（品牌中國(guó)排名）的專(zhuān)業(yè)人力資源管理咨詢(xún)服務(wù)公司轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的并購(gòu)整合重組專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，已經(jīng)具備了這樣的實(shí)力。

　　可以看到近些年來(lái)，以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司也在尋求實(shí)體企業(yè)的合作伙伴，大規(guī)模并購(gòu)相對(duì)會(huì)減少，但垂直行業(yè)開(kāi)始頻繁整合，新巨頭正在變成新的買(mǎi)家，線下巨頭加速進(jìn)入線上，與線上公司整合，形成新的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)市場(chǎng)上的買(mǎi)家開(kāi)始增多，他們會(huì)直接促進(jìn)投資的活躍、創(chuàng)業(yè)的活躍。每一次行業(yè)的重大變革，都是重新考慮這個(gè)行業(yè)“誕生初始是什么”的時(shí)候。

　　基于國(guó)家的戰(zhàn)略背景和商業(yè)市場(chǎng)的走勢(shì)，我本身也在這個(gè)行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在我28歲那一年，已在投行公司工作三年，經(jīng)我手簽字的項(xiàng)目總額也剛好達(dá)到28個(gè)億。如果說(shuō)規(guī)章制度都擺在廟堂之上，那么我的經(jīng)驗(yàn)和資源就處在江湖之中。你年紀(jì)小，沒(méi)有經(jīng)過(guò)早期的資本市場(chǎng)，從上個(gè)世紀(jì)90年代直到十年前，中國(guó)的資本市場(chǎng)并購(gòu)還處在一個(gè)初級(jí)階段，企業(yè)之間的并購(gòu)沒(méi)有太大的技術(shù)含量，基本都是大魚(yú)吃小魚(yú)，重頭戲在股權(quán)激勵(lì)模塊，這恰恰是早期并購(gòu)環(huán)節(jié)中最難啃的硬骨頭。也許你會(huì)說(shuō)，投行重要，律師重要，會(huì)計(jì)重要，但是我們常常忽略一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在企業(yè)并購(gòu)中，人是最核心的，如何進(jìn)行文化的整合，激發(fā)新組織中人的能動(dòng)性才是重中之重，這也就是我們所強(qiáng)調(diào)的江湖里的技巧。這個(gè)意識(shí)的轉(zhuǎn)變也是經(jīng)歷了無(wú)數(shù)個(gè)失敗案例才形成的。所以，我每次在講課時(shí)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，不懂人力資源的人千萬(wàn)不要說(shuō)自己懂并購(gòu)。也是在分析了外部和內(nèi)部的綜合因素之后，我將公司的重心打在企業(yè)并購(gòu)方面。

　　火熱背后的冷思考

　　關(guān)鍵點(diǎn)：挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)

　　記者：當(dāng)每個(gè)行業(yè)都在發(fā)生整合、交叉以及相互滲透時(shí)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè)，滴滴和快的合并，百合網(wǎng)牽手世紀(jì)佳緣，九鼎投資中江集團(tuán)進(jìn)而控股上市公司……互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)、地產(chǎn)并購(gòu)、新三板并購(gòu)以及國(guó)內(nèi)多行業(yè)的海內(nèi)外并購(gòu)，資本市場(chǎng)一片火熱。但是冷靜下來(lái)，我們又發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)中有70%的案例是失敗的。作為資深的企業(yè)并購(gòu)專(zhuān)家，您認(rèn)為企業(yè)在并購(gòu)中會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)呢？

　　徐沁：我將并購(gòu)整合分為四個(gè)層次。第一個(gè)層次，并購(gòu)方?jīng)]有獲得目標(biāo)企業(yè)真正的控股權(quán)，也不能影響目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，更不能實(shí)現(xiàn)管理和文化的整合。這只是名義上的并購(gòu)，許多以合并報(bào)表、上市圈錢(qián)為目的。

　　第二個(gè)層次，并購(gòu)方能獲得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，并在一定程度上影響被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，主動(dòng)要求分配股利。在這個(gè)層次上，并購(gòu)企業(yè)初步參與被并購(gòu)企業(yè)發(fā)展的重大決策，在董事會(huì)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)會(huì)議上發(fā)表觀點(diǎn)，以影響被并購(gòu)企業(yè)的重大決策。

　　第三個(gè)層次，并購(gòu)企業(yè)會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，并注重被并購(gòu)企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上與并購(gòu)方形成協(xié)同，創(chuàng)造新的價(jià)值，但并購(gòu)方會(huì)保留被并購(gòu)企業(yè)的品牌、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等。這個(gè)層次的并購(gòu)，并購(gòu)方會(huì)派駐核心管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)重大的投資方向、經(jīng)營(yíng)舉措進(jìn)行決策。但是，被派駐的代表要在如何和被并購(gòu)企業(yè)更好地融合上花費(fèi)大量心思。我們?cè)?jīng)操作過(guò)江西的一家上市企業(yè)，這家企業(yè)在全國(guó)八家企業(yè)投了股份，沒(méi)過(guò)半年，有一個(gè)被派出去的總經(jīng)理被遣送回去了。他無(wú)奈地說(shuō)，“我就是看著公司投資的8000萬(wàn)慢慢花光，等花光了，我就可以回家了。”

　　第四個(gè)層次，并購(gòu)企業(yè)會(huì)調(diào)整被并購(gòu)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化，用本企業(yè)的文化去融合被并購(gòu)企業(yè)的文化，最終控制被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，最終產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，融為一體。這是最為成功的并購(gòu)，需要企業(yè)具有極強(qiáng)的管理能力和文化整合能力。早期海爾集團(tuán)采用的“無(wú)形資產(chǎn)激活休克魚(yú)”式的并購(gòu)整合，就是成功的并購(gòu)案例。這要求并購(gòu)方達(dá)到三個(gè)條件，一是公司應(yīng)當(dāng)是效率和效益的代表；二是公司應(yīng)當(dāng)有先進(jìn)的社會(huì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化；三是并購(gòu)方能為被并購(gòu)方的利益相關(guān)者，如股東、員工、債權(quán)人、客戶(hù)帶來(lái)更好的利益。

　　對(duì)照這四個(gè)層次，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)很高大上的商業(yè)游戲，可現(xiàn)實(shí)中，生生被一些追逐眼前利益的商人玩成了“地?cái)傌?rdquo;。在這里我也想勸告那些想要并購(gòu)的企業(yè)，先進(jìn)行自我預(yù)判，看看自己是否適合并購(gòu)或被并購(gòu)。

　　將無(wú)形文化結(jié)構(gòu)化

　　關(guān)鍵點(diǎn)：A+B=C

　　記者：企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)很大的課題，它涉及戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、評(píng)估等一系列內(nèi)容。您剛才也反復(fù)提到，企業(yè)文化的整合才是最高層次的整合，因?yàn)檫@里包含著不可控的因素——人性?？v觀中國(guó)歷史，最強(qiáng)大的文化非我大漢文化莫屬，雖歷經(jīng)幾次外族入侵，卻仍被漢文化或消滅或同化。無(wú)論是冷眼旁觀，還是親自試水，您一定清楚企業(yè)間文化整合的個(gè)中滋味。您認(rèn)為，在這一過(guò)程中，如何處理文化之間的矛盾呢？難道非要斗個(gè)你死我活嗎？

　　徐沁：你提到人性這個(gè)詞是非常關(guān)鍵的。戰(zhàn)略是可以制定的，風(fēng)險(xiǎn)是可以控制的，財(cái)務(wù)是可以計(jì)算的，可唯獨(dú)人性是不可預(yù)測(cè)的，由人性形成的獨(dú)特的組織文化更是不能輕易被改變的。當(dāng)兩家公司達(dá)成戰(zhàn)略合作后，彼此的文化怎么融合？假如A是一個(gè)制造型團(tuán)隊(duì)，中規(guī)中矩；B是一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，追求創(chuàng)新、體驗(yàn)。兩家公司并購(gòu)后，是A+B=A，還是A+B=B呢？今天企業(yè)面臨的新形勢(shì)是，A也消滅不了B，B也不可能完全服氣A，而是一種戰(zhàn)略資源整合，達(dá)到A+B=C的效果。

　　2012年，盛高作為并購(gòu)整合顧問(wèn)，參與了南車(chē)旗下的上市公司時(shí)代新材的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目。時(shí)代新材主要從事軌道交通減振降噪產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。一個(gè)服務(wù)于軌道交通的公司，去海外并購(gòu)一個(gè)汽車(chē)零部件生產(chǎn)商，這兩家企業(yè)怎么結(jié)合？

　　我們平時(shí)總講，文化管理是企業(yè)最高段位的管理，可是文化究竟是什么呢？這是一個(gè)很虛的概念，我向來(lái)主張要將文化結(jié)構(gòu)化。舉個(gè)例子，我的朋友是一家企業(yè)的老總，他的企業(yè)文化中有一項(xiàng)內(nèi)容叫敬業(yè)。在南方人看來(lái)，敬業(yè)就是八小時(shí)內(nèi)完成工作，八小時(shí)之外老板就不應(yīng)該再給員工打電話了；可北方人卻認(rèn)為，敬業(yè)就是把企業(yè)當(dāng)作家，365天都拼命在工作崗位上。同樣是敬業(yè)，卻產(chǎn)生了南北方的文化沖突。因此，我們需要再將敬業(yè)細(xì)分，讓員工達(dá)到什么樣的狀態(tài)叫敬業(yè)。

　　按照這個(gè)原理，我們首先對(duì)時(shí)代新材進(jìn)行SWOT分析：央企下屬的上市公司，資金雄厚，做軌道交通，全國(guó)頭牌，世界領(lǐng)先，在汽車(chē)行業(yè)里卻名不見(jiàn)經(jīng)傳，缺少汽車(chē)行業(yè)的技術(shù)和人才，想要轉(zhuǎn)型升級(jí)，做世界一流企業(yè)。做完分析后，我們就開(kāi)始進(jìn)行目標(biāo)篩選，鎖定了德國(guó)博格。為了避免一廂情愿，我們還要分析對(duì)方想要什么：歐洲的汽車(chē)增長(zhǎng)率，每年只有1.752%，而全球最大的市場(chǎng)在中國(guó)和印度。最大增長(zhǎng)的汽車(chē)市場(chǎng)一定孕育最大的零配件企業(yè)。

　　基于這種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，我們達(dá)成了戰(zhàn)略合作。并不是時(shí)代新材的企業(yè)文化把德國(guó)博格的企業(yè)文化給滅掉了，也不是博格把時(shí)代新材給同化了。文化相融不是你的對(duì)或者我的對(duì)，而是要明確雙方未來(lái)面臨的競(jìng)爭(zhēng)是什么，以這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)為目標(biāo)的文化是什么。最后我們得出結(jié)論：必須制定出以中國(guó)市場(chǎng)為核心，以德國(guó)精細(xì)制造為依托，以產(chǎn)生技術(shù)為目標(biāo)的企業(yè)文化。在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的細(xì)分。保留了博格99%的原有員工，并在位于德國(guó)達(dá)美的集團(tuán)總部創(chuàng)造了40個(gè)新就業(yè)崗位。截至目前，雙方的并購(gòu)整合也在良性地運(yùn)行。

　　人是并購(gòu)的核心

　　關(guān)鍵點(diǎn)：破除七七法則

　　記者：聽(tīng)您這樣一講，我發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)之間的“牽手”還稱(chēng)不上并購(gòu)。有的企業(yè)間并購(gòu)甚至還會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，比如離職潮、財(cái)務(wù)危機(jī)等。一項(xiàng)針對(duì)來(lái)自中國(guó)、美國(guó)、韓國(guó)和新加坡的高級(jí)經(jīng)理的調(diào)查表明，有74%以上的人認(rèn)為，人力資源整合是整個(gè)并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵。聯(lián)想并購(gòu)IBM電腦事業(yè)部時(shí)，將原在中國(guó)事業(yè)部的高層派到美國(guó)去，分管各個(gè)重要部門(mén)?？稍趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中，這些速成的跨國(guó)管理者始終未能找到更好的管理模式，也未能真正融入到美國(guó)的環(huán)境和團(tuán)隊(duì)中去，巨虧也就在情理之中了。凡是涉及人的工作，一定是最難的工作。這里更像是陰陽(yáng)結(jié)合處，需要有廟堂的制度，更要有江湖的情懷。您多年來(lái)一直在二者之間如魚(yú)得水，能分享一下其中的心得嗎？

　　徐沁：我主要分享幾個(gè)原則。第一是一致性原則。收購(gòu)的實(shí)施必須與自身發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購(gòu)利益去做的，跨行業(yè)去并購(gòu)一些企業(yè)，成功的可能性很低。并購(gòu)里有一個(gè)宿命論，七七法則，即70%的并購(gòu)會(huì)失敗，成功的30%中有70%是整合失敗的。許多人會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，我并購(gòu)一家企業(yè)，就會(huì)坐享它原有的價(jià)值。其實(shí)，在很多情況下，并購(gòu)一家企業(yè)要比重建一家企業(yè)還耗費(fèi)精力，這需要企業(yè)家有堅(jiān)定的信仰和格局。雙方企業(yè)在并購(gòu)之后，要達(dá)到一種怎樣的目標(biāo)，這是一種心靈的歸屬，是作為企業(yè)家應(yīng)有的終極思考。

　　第二是優(yōu)勢(shì)性原則。并購(gòu)戰(zhàn)略必須是自己優(yōu)勢(shì)的延伸，包括資本、管理、品牌、渠道等方面。近兩年我們發(fā)現(xiàn)，馬云在逐漸布局線下企業(yè)，他說(shuō)過(guò)，純電商時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)十年、二十年將沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有線上線下和物流結(jié)合在一起，才能誕生真正的“新零售”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)零售行業(yè)受到網(wǎng)絡(luò)電商的沖擊。未來(lái)，線下與線上零售將深度結(jié)合，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等創(chuàng)新技術(shù)，構(gòu)成未來(lái)“新零售”的概念。“新零售”是O2O模式的進(jìn)化，主要建立在線上線下同步開(kāi)發(fā)，線下商家不僅作為消費(fèi)商品和服務(wù)的提供商，本身也作為重要的客流獲取源，其核心還在于線上線下的融合發(fā)展。

　　第三是文化相融原則。一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，整合的難度就越大。例如并購(gòu)中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)并購(gòu)方的理念需要快速地輸入到被并購(gòu)企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎(chǔ)。文化相融的核心不是完全消滅一方，而是相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，并購(gòu)后形成的整體應(yīng)該可以催生出新的文化，達(dá)成A+B＝C的效果，而C的形成需要考慮并購(gòu)后產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展所需要的文化要素。

　　第四是增值性原則。資產(chǎn)并購(gòu)后要產(chǎn)生增值的效益，有些并購(gòu)方進(jìn)來(lái)之后，外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況的發(fā)生，最有效的一種方式就是并購(gòu)之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮，同時(shí)借用當(dāng)?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購(gòu)員工的支持，達(dá)到本土化要求。管理這種狀況，最有效的一種方式就是并購(gòu)之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮和呈現(xiàn)，成本的降低、供應(yīng)鏈的改善、客戶(hù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、新技術(shù)的整合運(yùn)用、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等等，一個(gè)個(gè)小的價(jià)值里程碑匯聚成大的業(yè)績(jī)突破。這些都是因并購(gòu)而產(chǎn)生的增值，必須放大這些正能量信息以抵消整合過(guò)程中的分歧和矛盾對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的負(fù)能量影響。這不是并購(gòu)方單方面可做到的，必須融合被并購(gòu)方原有的股東、管理層和核心員工的支持，最終達(dá)到因并購(gòu)而產(chǎn)生更美好前景的共同認(rèn)知。英國(guó)前首相曾指出，一個(gè)企業(yè)想要成為國(guó)際化公司，必須要有足夠的外籍員工以及多元化的管理方式，讓世界上不同種族的人都可以在里面工作。

　　第五是整合優(yōu)先原則。并購(gòu)未舉，整合先行。這一點(diǎn)是企業(yè)在并購(gòu)中最容易忽視的。模擬一個(gè)場(chǎng)景：歷經(jīng)幾個(gè)月艱苦卓絕的爭(zhēng)執(zhí)、談判，最后終于簽訂了產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，新成立公司召開(kāi)慶祝酒會(huì)，新的董事長(zhǎng)舉杯對(duì)雙方的管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)道：“經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的談判我們終于成了一家人，從明天開(kāi)始我們就要一同考慮我們下一步的整合計(jì)劃了。”

　　而另一個(gè)場(chǎng)景：董事長(zhǎng)舉杯說(shuō)道：“經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的談判我們終于成了一家人，從明天開(kāi)始我們就要一起執(zhí)行我們下一步的整合計(jì)劃了。”

　　這兩個(gè)場(chǎng)景中，一個(gè)詞的變化，誰(shuí)更容易成功呢？一定是第二個(gè)。因?yàn)榈诙€(gè)場(chǎng)景中雙方企業(yè)已經(jīng)布局好了整合計(jì)劃，簽訂協(xié)議僅是一個(gè)過(guò)程。整合計(jì)劃一定是在談判和簽約的過(guò)程中完成了，而且不僅僅是一方參與，被并購(gòu)的一方也參與了，這樣才可以“一起執(zhí)行”而不是“一同考慮”了。

　　盡管我講了這么多，可是在實(shí)際操作中，企業(yè)并購(gòu)還是有許多不確定的因素。

　　可以預(yù)見(jiàn)到未來(lái)的企業(yè)收購(gòu)兼并的數(shù)量與體量會(huì)越來(lái)越大，失敗與成功的案例也會(huì)越來(lái)越多，收購(gòu)表面光鮮、內(nèi)里酸楚苦澀的結(jié)果也會(huì)讓更多的企業(yè)關(guān)注并購(gòu)整合的效能和效果，以人力資源管理、文化管理、領(lǐng)導(dǎo)力管理為核心的并購(gòu)整合管理能力將會(huì)成為眾多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的稀缺能力，盛高咨詢(xún)希望成為行業(yè)整合者的優(yōu)秀合作伙伴，也成為并購(gòu)整合領(lǐng)域優(yōu)秀系統(tǒng)方案的提供者。

　　記者手記

　　想起陰陽(yáng)魚(yú)兒

　　“月落烏啼霜滿(mǎn)天，江楓漁火對(duì)愁眠。”“一自鐘聲響清夜，幾人同夢(mèng)不同塵。”“燭憐門(mén)外路，塵土暗江楓。”……觀賞于寒山寺外，誦讀其壁上詩(shī)句，心情驀地惆悵起來(lái)。發(fā)圈感慨，物理學(xué)專(zhuān)業(yè)的妹妹回復(fù)：“寒山寺的悲韻正與你多愁女的力場(chǎng)同頻。”

　　可不，同行幾人都去游運(yùn)河、觀園林，唯有我在此獨(dú)嘆古人惆悵，想來(lái)，同頻的力場(chǎng)是可以穿越時(shí)空的。

　　力場(chǎng)，物理學(xué)概念。常見(jiàn)的力場(chǎng)有引力場(chǎng)、磁力場(chǎng)、電力場(chǎng)?，F(xiàn)代心理學(xué)奠基人盧因?qū)⒘?chǎng)的概念引入到組織分析中。他認(rèn)為，任何事物都處在一對(duì)相反作用力之下，且處于平衡狀態(tài)。這些力量包括組織成員、行為習(xí)慣、組織習(xí)俗等。

　　細(xì)想來(lái)，成功的企業(yè)都有相似之處。比如領(lǐng)導(dǎo)者的性格。在華為任正非、萬(wàn)達(dá)王健林、海爾張瑞敏的身上，都散發(fā)著強(qiáng)勢(shì)的力場(chǎng)。這些力場(chǎng)在某種程度上是同頻的，所以他們才會(huì)在各自的領(lǐng)域中產(chǎn)生向心力與凝聚力。

　　同頻才能共振，進(jìn)而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；只有同頻，才能目標(biāo)一致、節(jié)奏相同，迸發(fā)出1+1＞2的力場(chǎng)，共同抵抗同頻力場(chǎng)外的各種引力牽扯。尋找和保持與合作伙伴的同頻共振，是所有企業(yè)的核心硬戰(zhàn)。

　　認(rèn)識(shí)一海歸管理學(xué)博士，得知國(guó)內(nèi)引進(jìn)人才力度之大，就運(yùn)用所學(xué)專(zhuān)業(yè)回國(guó)創(chuàng)業(yè)，主營(yíng)項(xiàng)目企業(yè)并購(gòu)。令他驚奇的是，在西方解決不了的問(wèn)題，回到中國(guó)即可迎刃而解。

　　我笑他喝了洋墨水，就忘了自產(chǎn)的陰陽(yáng)思維。西方人是非黑即白的二分法思維，而中國(guó)則是兼容并蓄的思維，簡(jiǎn)言之，看似相對(duì)立、很矛盾、截然相反的特質(zhì)竟同時(shí)存在于一個(gè)人或者公司身上。比如，一方面大膽、果斷，另一方面又謹(jǐn)慎、保守；一方面追求實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，另一方面又很理想主義；一方面堅(jiān)守核心理念不移，另一方又積極變革行動(dòng)……而且這兩個(gè)特質(zhì)之間并沒(méi)有絕佳的平衡，而且兩種力的因素同垂一體，百般糾結(jié)，無(wú)法分開(kāi)，但彼此都在全力促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)最高利益。

　　中國(guó)人的《易經(jīng)》思維，就是太極中的陰陽(yáng)魚(yú)兒，遇事能轉(zhuǎn)個(gè)彎兒，在圓盤(pán)中互相激發(fā)，互相照耀，不似歐美那樣，直線思維，套路不變。陰陽(yáng)文化的有趣，不是兩個(gè)理念只擇其一，而是同時(shí)存在，有多大的作用力，就有多大的反作用力。

　　正如斯科特·菲茨杰拉德在陰陽(yáng)文化的點(diǎn)撥下提出：“對(duì)第一流人才的考驗(yàn)是同時(shí)在心里堅(jiān)持兩個(gè)相反的理想，卻仍然能夠運(yùn)作。”這正是高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)應(yīng)做到的事情。