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  2013年10月04日    張金峰 《管理@人》      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
  當(dāng)你問某一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人他企業(yè)有多少員工,可能他只能告訴你一個(gè)大概數(shù)。如果你進(jìn)一步問他企業(yè)的人工成本、學(xué)習(xí) 經(jīng)費(fèi),也許他只能請(qǐng)你去問問 人力資源 經(jīng)理了。令你更吃驚的是人力資源經(jīng)理也不能準(zhǔn)確的回答你的問題,只能敷衍地說去找具體負(fù)責(zé)這一工作的人。結(jié)果負(fù)責(zé)招聘、學(xué)習(xí) 、 薪酬 的人哆哆嗦嗦,半天也說不出一個(gè)具體的數(shù)字,只能說一些大概、估計(jì)、也許之類的數(shù)據(jù)。質(zhì)問他們?yōu)槭裁??答案大體是人員變動(dòng)太快,統(tǒng)計(jì)口徑不一致,沒有人力資源信息系統(tǒng),統(tǒng)計(jì)量太大等等。

  這不是個(gè)別現(xiàn)象,在很多天天嚷著“以人為本”的企業(yè),連自己的人才“家底”都不了解。某企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱A企業(yè))在人力資源的量化管理方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn),形成了適合本企業(yè)的量化指標(biāo),為 企業(yè)管理 提供了人力資源數(shù)據(jù)支持,探索出了一條人力資源量化管理的新思路。

  人員總體及異動(dòng)指標(biāo)

  正如部隊(duì)打戰(zhàn),作為統(tǒng)帥,你要知道你手里有多少兵,有多少將,有多少可用之才。這些人員如何配備,如何才能充分利用人才提高戰(zhàn)斗力。要隨時(shí)掌握部隊(duì)的人員變化,作戰(zhàn)部隊(duì)有多少,后勤部隊(duì)有多少,人員是否配備合理。作為企業(yè)負(fù)責(zé)人,你首先要了解本企業(yè)員工的總數(shù)及變化情況,每個(gè)月人員的變動(dòng)情況要及時(shí)通報(bào)。各部門的人員編制是否合理,如何將 人力資源管理 與公司戰(zhàn)略更加緊密的結(jié)合。A企業(yè)每個(gè)月都會(huì)由人力資源部對(duì)上個(gè)月的人員異動(dòng)情況做一個(gè)總結(jié)并在月度工作會(huì)上進(jìn)行匯報(bào),圖表如下:

  有了這張表,就如在作戰(zhàn)地圖上標(biāo)注了各駐點(diǎn)部隊(duì)的信息??倲?shù)是多少,各部門的人數(shù)目前是多少,與編制有多少偏差,為配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施,人員配備是否合適。每月新增與減少人數(shù)做到心中有數(shù),并且在表格中可以清晰的顯示是那些部門增減了人員。針對(duì)這張表,各部門負(fù)責(zé)人可以發(fā)表意見,需要增加編制或人數(shù)可以當(dāng)場(chǎng)提出需求,說明理由。沒有異議的可以當(dāng)場(chǎng)作出決策,不能達(dá)成共識(shí)的可以作為專題研究。

  通過每個(gè)月總結(jié)人員異動(dòng)的形式,可以讓各部門負(fù)責(zé)人清楚的知曉公司的人力資源政策、趨勢(shì)以及與業(yè)務(wù)的匹配度。并且隨時(shí)可以發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)進(jìn)行修正。避免了產(chǎn)生冗員,對(duì)新增加的人員做到了有計(jì)劃、有計(jì)劃 。同時(shí)讓人力資源部門以外的部門負(fù)責(zé)人樹立了人力資源管理的意識(shí),能對(duì)人力資源管理傾注更多的關(guān)注。

  人工成本分析指標(biāo)

  企業(yè)人工成本是指在報(bào)告期內(nèi),企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中,使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。在國(guó)際勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)學(xué)家會(huì)議上,形成了《關(guān)于人工成本統(tǒng)計(jì)的決議》。根據(jù)該決議,人工成本包括工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、工會(huì)經(jīng)費(fèi)和其他人工成本支出等。我國(guó)企業(yè)人工成本的概念與該決議基本一致,原勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號(hào)文規(guī)定了我國(guó)人工成本統(tǒng)計(jì)的口徑。A企業(yè)根據(jù)人工成本的定義,不斷探索和取舍,選取了適合企業(yè),并且對(duì)戰(zhàn)略決策有一定指導(dǎo)意義的下列幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。

  水平指標(biāo)

  人工成本的支出水平反映了企業(yè)人工成本數(shù)量的大小,一般可以使用人工成本總額和人均人工成本兩個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行衡量。

  人工成本總額。為企業(yè)人工成本內(nèi)容構(gòu)成各項(xiàng)之和,它代表了企業(yè)人工成本絕對(duì)值的高低。對(duì)于人工成本總額,企業(yè)更關(guān)注其時(shí)間序列上的變動(dòng)情況,一般用人工成本總額增加量和人工成本總額增長(zhǎng)率來對(duì)企業(yè)人工成本支出水平進(jìn)行縱向分析。這個(gè)指標(biāo)主要反映A企業(yè)人工成本的一個(gè)增長(zhǎng)趨勢(shì),記錄了一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的歷程。看著每個(gè)月不斷增長(zhǎng)的人工成本,除了有一種企業(yè)發(fā)展的自豪感,還有一種使命感。

  人均人工成本。人均人工成本=報(bào)告期人工成本總額÷同期同口徑從業(yè)人員的數(shù)量。該指標(biāo)可以顯示本企業(yè)員工平均收入的高低,企業(yè)聘用一名員工大致需要多少人工成本支出,以及企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上對(duì)人才的吸引力有多大等。A企業(yè)選取該指標(biāo)主要是和市場(chǎng)上同類型的企業(yè)薪酬進(jìn)行對(duì)標(biāo),同時(shí)內(nèi)部不同部門間也進(jìn)行對(duì)比,從中看出企業(yè)、所在的部門為員工創(chuàng)造的價(jià)值以及對(duì)員工的吸引力,不斷變化的數(shù)據(jù)促使部門負(fù)責(zé)人想辦法提高 銷售 收入,增加員工收入水平。

  結(jié)構(gòu)指標(biāo)

  人工成本的支出結(jié)構(gòu)可以分為內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部結(jié)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要是反映人工成本各項(xiàng)支出之間的比例關(guān)系,一般用人工成本構(gòu)成比來衡量。外部結(jié)構(gòu)主要是反映人工成本與其他成本之間的比例關(guān)系,一般用人工成本在企業(yè)總成本中所占的比重進(jìn)行衡量。

  人工成本構(gòu)成比??梢杂脕矸治鰟趧?dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、福利費(fèi)、教育費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等人工成本各組成部分之間的此消彼長(zhǎng)情況,判斷企業(yè)薪酬分配的合理程度。A企業(yè)通過不斷調(diào)整和優(yōu)化人工成本的構(gòu)成比例,以此使薪酬達(dá)到最大的激勵(lì)作用。同時(shí)也通過監(jiān)控構(gòu)成比例的變化,對(duì)薪酬加以合理引導(dǎo)和監(jiān)控。

  人工成本占企業(yè)總成本的比重。反映了活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的吸附程度,人工成本占總成本的比值越小,說明活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的推動(dòng)越大。需要注意的是,由于各行業(yè)的要素密集程度不一樣,因此該指標(biāo)行業(yè)差異較大。A企業(yè)通過該指標(biāo)的對(duì)比,主要用來反映人工成本的控制水平。

  投入產(chǎn)出指標(biāo)
 

  人工成本的投入產(chǎn)出分析是將人工成本的投入與利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值、銷售收入等產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,用來了解人工成本的價(jià)值創(chuàng)造能力。

  人工成本利潤(rùn)率。用來分析人工成本與最終利潤(rùn)表現(xiàn)之間的關(guān)系。人工成本利潤(rùn)率=(利潤(rùn)總額÷人工成本總額)×100%。人工成本利潤(rùn)率越高,表明人工成本的價(jià)值創(chuàng)造能力越強(qiáng)。A企業(yè)通過對(duì)人工成本利潤(rùn)率變動(dòng)趨勢(shì)的分析來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng),通過加大銷售力度或者進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,降低物耗成本或人工成本來達(dá)到提高人工成本利潤(rùn)率。

  人事費(fèi)用率。是指銷售收入中人工成本所占的份額。人事費(fèi)用率=(人工成本總額÷企業(yè)銷售收入)×100%。人事費(fèi)用率越低,表明人工成本的使用效率越高。它的倒數(shù)表明,投入每單位成本能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售收入。A企業(yè)通過該指標(biāo),不斷激勵(lì)各部門努力提高勞動(dòng) 率,增加銷售收入,控制成本,最終達(dá)到企業(yè)盈利的目的。

  A企業(yè)通過選取上述人工成本指標(biāo),然后進(jìn)行部門間以及與標(biāo)桿企業(yè)、行業(yè)水平的對(duì)比,制作了人工成本匯報(bào)表格,如下 :

  通過這張表,我們可以清晰的看到各個(gè)部門各種人工成本指標(biāo)的對(duì)比情況,同時(shí)參照標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)水平。為自己部門發(fā)現(xiàn)問題,找出差距提供了直觀的數(shù)據(jù),在進(jìn)行業(yè)務(wù)分析的同時(shí),也讓各部門負(fù)責(zé)人知曉自己在人工成本的控制水平及增加銷售收入方面的潛力,公司也通過各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)比,來激勵(lì)各部門重視人工成本的管理,增加銷售收入,提高員工收入水平,形成良性循環(huán)。

  比方說一個(gè)部門負(fù)責(zé)人看到這個(gè)月的人工成本總額比上個(gè)月增長(zhǎng)了很多,他就要分析,是由于銷售收入增加,主動(dòng)增加員工收入導(dǎo)致的,還是業(yè)務(wù)擴(kuò)張,增加了人數(shù)所致或者是由于政策的變動(dòng),被動(dòng)的增加了人工成本呢。通過分析,可以指導(dǎo)自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果作為一個(gè)公司的管理者,通過人工成本各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)比,可以從中發(fā)現(xiàn)各部門的管理水平,存在的問題以及與標(biāo)桿企業(yè)、行業(yè)水平的差距等等。

 學(xué)習(xí) 指標(biāo)

  作為一個(gè)管理者要掌握資源,首先要知道手頭的人力資源。知道在人力資源方面的投入產(chǎn)出情況,知道人力資源的貢獻(xiàn),同時(shí)也要知道自己在人力資源方面的投入。人的需求是多樣化、多層次的,物質(zhì)的需求只是其中一部分。個(gè)人的發(fā)展,自我實(shí)現(xiàn)才能發(fā)揮人力資源的最大潛能,這其中學(xué)習(xí) 的重要性無需贅述。所以作為管理者應(yīng)該動(dòng)態(tài)的掌握學(xué)習(xí) 的相關(guān)指標(biāo),正如一個(gè)軍事指揮家要知道士兵每日 的操練水平。A企業(yè)為了突出學(xué)習(xí) 的重要性,將學(xué)習(xí) 項(xiàng)目的多少、人次、學(xué)時(shí)、費(fèi)用以及與全年計(jì)劃的對(duì)比情況繪制成一張表,圖表如右圖:

  通過這張表,管理者可以監(jiān)控學(xué)習(xí) 的進(jìn)度以及在員工學(xué)習(xí) 方面投入的資源。可以將學(xué)習(xí) 與業(yè)績(jī)做出相關(guān)性的分析,讓各部門負(fù)責(zé)人知道學(xué)習(xí) 對(duì)于業(yè)務(wù)推動(dòng)的重要作用。將學(xué)習(xí) 經(jīng)費(fèi)單列出來也表明了作為公司管理者對(duì)于學(xué)習(xí) 的重視,為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍,營(yíng)造積極向上的 企業(yè)文化 起到了很重要的作用。當(dāng)然學(xué)習(xí) 不單是看數(shù)量,更要關(guān)注效果,所以在對(duì)比量化指標(biāo)的同時(shí),要結(jié)合經(jīng)營(yíng)狀況,分析學(xué)習(xí) 如何配合經(jīng)營(yíng)的開展,如何解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題。并且要將學(xué)習(xí) 效果、學(xué)習(xí) 形式進(jìn)行交流,使其真正發(fā)揮其提升員工素質(zhì),促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的目的。

  通過上述關(guān)于人員異動(dòng)、人工成本、學(xué)習(xí) 相關(guān)指標(biāo)的掌握、對(duì)比,再結(jié)合經(jīng)營(yíng)狀況,首先可以讓公司管理者對(duì)人力資源管理狀況有一個(gè)比較深入地了解,可以據(jù)此思考人力資源管理水平對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響和作用。其次對(duì)于人力資源部來說,可以督促其持續(xù)不斷的、動(dòng)態(tài)的關(guān)注人力資源指標(biāo)的變化情況,更好地指導(dǎo)和改進(jìn)自己的工作。作為各部門負(fù)責(zé)人來說,通過關(guān)注人力資源量化指標(biāo),可以更加直觀的了解所在部門的人力資源管理水平以及與兄弟部門、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿企業(yè)之間的差距,促使其不斷的改進(jìn) 經(jīng)營(yíng)管理 水平??傊ㄟ^人力資源量化指標(biāo)分析這個(gè)手段,可以起到輔助經(jīng)營(yíng)分析的作用,體現(xiàn)“人是第一生產(chǎn)力”的重要意義以及提升人力資源管理水平。另外,在實(shí)施人力資源量化指標(biāo)的過程中,還需要注意以下幾點(diǎn):

  人力資源量化指標(biāo)需要不斷調(diào)整和優(yōu)化

  人力資源的量化指標(biāo)有很多,A企業(yè)對(duì)于指標(biāo)的選取也是不斷調(diào)整和篩選的結(jié)果,主要選取與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān),能反映工作效率的指標(biāo)。指標(biāo)的選取與企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)性質(zhì)以及企業(yè)規(guī)模、不同的發(fā)展階段相關(guān),同時(shí)也與經(jīng)營(yíng)模式、管理理念等息息相關(guān),所以要根據(jù)企業(yè)的具體情況和管理狀況決定指標(biāo)的取舍,并進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化,使其更好的為生產(chǎn)服務(wù),促進(jìn)各部門更好的改進(jìn)工作,不斷提升管理水平和工作效率。

  人力資源量化指標(biāo)需要和定性描述相結(jié)合

  雖然我們提倡用數(shù)據(jù)來說話,但有時(shí)候光從數(shù)據(jù)不能看到實(shí)質(zhì)的情況。比方說人員的異地,不能只有人員進(jìn)出的數(shù)量分析,還要進(jìn)行質(zhì)量分析,匹配度分析。員工離職,不能光是一個(gè)數(shù)字,要知道是什么層次的人由于什么原因等等。學(xué)習(xí) 項(xiàng)目也不能光看數(shù)量,學(xué)習(xí) 經(jīng)費(fèi)也不能只看多少,還要考察項(xiàng)目?jī)?nèi)容、學(xué)習(xí) 效果。所以在進(jìn)行量化指標(biāo)對(duì)比的時(shí)候,一定要有備注說明,要有定性的描述。

  人力資源量化指標(biāo)要統(tǒng)一口徑

  我們知道,量化指標(biāo)的對(duì)比一定要做到同口徑,不然“牛唇不對(duì)馬嘴”是沒有辦法比較的。比方說人工成本的內(nèi)涵有很多種說法,要確定一個(gè)口徑才能橫向比較。學(xué)習(xí) 人次、學(xué)時(shí)、經(jīng)費(fèi)的統(tǒng)計(jì)也是經(jīng)常出現(xiàn)口徑不一致的情況,比方說自學(xué)算不算學(xué)時(shí),外出學(xué)習(xí) 的差旅費(fèi)算不算學(xué)習(xí) 費(fèi)等等。要找到一個(gè)相對(duì)權(quán)威的解釋和相對(duì)統(tǒng)一的口徑,然后基本固定下來,這樣才能便于縱向和橫向的比較。

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隨機(jī)讀管理故事:《逆向思維》
有個(gè)老人愛清靜,可附近常有小孩玩,吵得他要命,于是他把小孩召集過來,說:我這很冷清,謝謝你們讓這更熱鬧,說完每人發(fā)三顆糖。孩子們很開心,天天來玩。幾天后,每人只給2顆,再后來給1顆,最后就不給了。孩子們生氣說:以后再也不來這給你熱鬧了。老人清靜了。

境界思維:抓住人性的弱點(diǎn),無事不成。

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