我們對騰訊HR是怎么界定的？騰訊的HR是確保成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)落地可被信賴的合作伙伴。

首先，HR是不是可以成為一個前瞻性業(yè)務(wù)變革活動的加速器，這個是我們的一個職責(zé)。

其次，HR能不能成為管理問題快速診斷的顧問。

最后，HR能否成為工作高效交付的專家。

“三支柱”的前世今生

人力資源管理的“三支柱”說的是，業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、領(lǐng)域?qū)＜遥–OE）、共享服務(wù)中心（SSC）；實(shí)際上，最早開始探索的是“共享服務(wù)中心”，而且也不是針對人力資源管理領(lǐng)域的 。

2000年初，“一張面孔（One country， One company）”的戰(zhàn)略被跨國企業(yè)廣泛采用，比如，2003年飛利浦的“One Philips”運(yùn)動，為的是讓公司各個產(chǎn)品能互相協(xié)調(diào)，眾多產(chǎn)品線可以得到一致的管理，成效顯著。

“共享服務(wù)中心”的理念在實(shí)踐中顯示了優(yōu)越性，這個模式能適應(yīng)新的時代的需求。后來也有“人力資源共享服務(wù)中心”。

同時，IBM從90年代初開始，一直在探索人力資源部的重構(gòu)，07年正式提出了三支柱模型。一些中國企業(yè)管理者了解到HRBP、SSC等新概念后，再聯(lián)系跨國公司“一張面孔”戰(zhàn)略下的組織調(diào)整，認(rèn)為這（人力資源共享服務(wù)中心）就是三支柱，開始模仿。

“三支柱”就算“火”起來了。

跨國公司在中國的人力資源共享服務(wù)中心，只是人力資源部門對“一張面孔”戰(zhàn)略的一種配合。它取得的成效實(shí)際上是“一張面孔”這個戰(zhàn)略的成功，并不能算是人力資源改革的成功。所以單純地模仿，是解決不了企業(yè)實(shí)際遇到的問題的。

換句話說，為什么要改革？是因?yàn)槲覀儼催^去的經(jīng)驗(yàn)做解決不了今天的問題了嘛，要么成本過高，要么效率過低，不是圖新鮮趕時髦。

每個企業(yè)有每個企業(yè)具體的情況，要先從自身亟待解決的問題下手。能用的、管用的拿過來用；不太管用的，變一變再用。

除了華為，像海爾、騰訊、阿里巴巴等，也都比較早地引進(jìn)了三支柱模式。但是，“三支柱”理論提出的背景和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)畢竟都是基于西方的，雖然說時代的大環(huán)境有一定共性，但是具體的內(nèi)外部環(huán)境和各方面條件還是有較大差異的，所以中國企業(yè)還有一段路要走。

HR三支柱的探索開始近20年，騰訊8年，即便如此，我也只敢說我分享的是一些階段性的成果，不敢說是最終成熟的模式。

解剖騰訊的“三支柱”

騰訊的業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話：“真正的用戶需求是說不出來的”。

產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門也如此。這也是適應(yīng)時代，我們3萬多“鵝廠”員工，他們首先是這個時代的人，他們身上有鮮明的這個時代獨(dú)有的特點(diǎn)，和10年前、20年前不一樣了。尤其是騰訊的員工，應(yīng)該是“互聯(lián)網(wǎng)思維”更加典型和鮮明的一群人。

人力資源管理，說到底是人的管理；人心、人性的管理。所以我們必須去把握那些“說不出的需求”，及時響應(yīng)。所謂產(chǎn)品思維就是，響應(yīng)不及時，將失去先機(jī)，爭奪流量就會增加成本；核心功能體驗(yàn)差，就會傷害用戶，傷害用戶之后再找回是很困難的。

騰訊是先有的BP團(tuán)隊(duì)，也就是“業(yè)務(wù)合作伙伴”。

和那些跨國公司不太一樣。2008年的時候，我們認(rèn)為人力部門要緊貼業(yè)務(wù)，要對業(yè)務(wù)進(jìn)行個性化支撐，所以從原來的人力資源部門抽調(diào)的人員，組建了BP團(tuán)隊(duì)。

組了這個團(tuán)隊(duì)（HRBP）以后，我們發(fā)現(xiàn)，我們是快速地響應(yīng)了業(yè)務(wù)；但是大量不同的事業(yè)群，不同的部門，有一些共性的東西，需要戰(zhàn)略性的總結(jié)和支持，才能更長遠(yuǎn)地發(fā)展。

于是我們又從原來的人力資源部和BP團(tuán)隊(duì)里抽調(diào)出人，組建COE。

2010年3月，我們才正式提出建立人力資源專家中心（COE）、人力資源共享中心（HRSSC）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴者（HRBP）的三支柱組織架構(gòu)的概念，形成了現(xiàn)在的客戶價值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。

SSC，源自于“共享服務(wù)”的理念，其原理是將企業(yè)原本分散在不同業(yè)務(wù)單元的事務(wù)性活動，或者需要充分發(fā)揮專業(yè)性的活動，分離出來，交給專門的部門運(yùn)作。實(shí)踐證明，這樣做確實(shí)幫助很多企業(yè)解決節(jié)約了成本，提高了效率。

但是，在我們中國企業(yè)的變革中，在距離這個理論被提出的30年后，我們又面臨著新的境況。比如員工的個體主義和自我管理的訴求，他們對人力資源所提供的“服務(wù)”體驗(yàn)有了更高的要求；比如現(xiàn)在的技術(shù)允許智能化服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)，難道我們不用嗎？

集中化和標(biāo)準(zhǔn)化和“用戶體驗(yàn)”是相背離的，SSC“自上而下”的治理，實(shí)際上“服務(wù)”的是中高層的管理者，并不是我們廣大的員工群體，這與我們前面說的“HR產(chǎn)品思維”是背離的。

2013年之后，我又提出了SDC，Shared Deliver Center，取代原來的Shared Service Center，把“共享”變成“交付”，慢慢發(fā)展成了今天的模式。我們應(yīng)該是“自下而上”的，起源于基層用戶的需求，真正做到共享資源和交付服務(wù)，并使之形成體系。

SSC是員工對HR事務(wù)性要求的被動響應(yīng)；SDC更多的是通過對需求的挖掘，對需求進(jìn)行超滿意度的交付，是一個交付管理。

騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，重視用戶體驗(yàn)，重視員工。因此，SDC有三點(diǎn)屬性：

用戶屬性：互動性、針對性；易觸達(dá)、超預(yù)期；穩(wěn)定、透明、可持續(xù)

產(chǎn)品屬性：產(chǎn)品化思維 、端到端 、可自選+定制化

好玩屬性：更多的樂趣與個性 、更多的關(guān)注與尊重、更多的邊界與創(chuàng)新

比如一個普通的員工有一個問題都可以直接找馬化騰去發(fā)一個消息，也有人事窗口，有HR助手，有區(qū)域HR，有不同的維度、不同的渠道，這些都是觸手可及的需求響應(yīng)渠道。

三支柱如何“支撐”HR？

很多企業(yè)都在實(shí)施、或?qū)嵤┻^三支柱，但最終效果并不理想，有些企業(yè)對于“三支柱”只知其然，不知其所以然，就盲目模仿。

我們講改革，“變則通”，是因?yàn)闆]有變的時候“痛”了，所以一定要找準(zhǔn)自己到底“痛”在哪。變革之前要先明白三支柱模式對于自己的企業(yè)是完全適用的嗎？如果不是，那么有哪些是可以直接拿過來用的，哪些是要變一變再用的？

有一些企業(yè)，非常激進(jìn)地就進(jìn)行了“三支柱”的劃分，但是由于公司的業(yè)務(wù)模式和一些歷史原因讓某一個支柱聲音很弱，比較常見的是SSC做得很弱，越來越陷入事務(wù)性、行政性的工作；這樣就變成只有COE和BP兩個班子在決策，實(shí)際上，這樣不僅沒有實(shí)現(xiàn)改革的目的，反而是HR工作的倒退，結(jié)果可能還不如老板“一言堂”的時代。

以前按職能劃分，各模塊間缺乏協(xié)同，會有流程的重復(fù)重復(fù)，和多標(biāo)準(zhǔn)的問題；同時呢，各模塊都不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，這是很不科學(xué)的。

三支柱的每一個支柱都參與所有的職能，可以理解為職能流程的上、中、下游。

以招聘為例，三個支柱都會涉及招聘職能的工作，但側(cè)重不同。

COE招聘要思考招聘的渠道與資源，規(guī)劃Headcount，負(fù)責(zé)管理者的招聘、獵聘，思考雇主品牌建設(shè)等；

HRBP要基于業(yè)務(wù)的了解、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成，分析業(yè)務(wù)最需要具備哪些勝任素質(zhì)、潛質(zhì)的人才，組織某些層級業(yè)務(wù)人員的面試；

SSC使用HRBP提供的招聘關(guān)鍵詞，進(jìn)行簡歷搜索和評級；這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。

HR三支柱，面向業(yè)務(wù)時就輸出一個決策，三個支柱都要為決策承擔(dān)責(zé)任。

分工上，COE創(chuàng)造戰(zhàn)略價值，是HR的戰(zhàn)略指揮部；HRBP創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，是深入業(yè)務(wù)的特種部隊(duì)，幫助業(yè)務(wù)成功；SDC創(chuàng)造平臺價值，是配置作戰(zhàn)資源的后臺，通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付，為用戶創(chuàng)造價值。

首先，我們?nèi)齻€支柱的人專業(yè)背景同質(zhì)，沒有外行，我們是有對話的基礎(chǔ)的。

其次，三個支柱的目標(biāo)是一致的。雖然各自定位不同，但他們對外都是HR，往小了說都負(fù)擔(dān)著人力部門的興衰榮辱，往大了說最終的目標(biāo)都是為組織創(chuàng)造價值。

我們的交叉和重疊不是無意義的，意義在于我們要輸出一個簡單易行的方案，一旦結(jié)論輸出，那么以后所有類似的問題都可以快速得到解決。我們的矛盾沖突，也不是簡單的“是與非”、“對與錯”的爭論，而是三方各自站在自己的流程上，提供解決方案，然后我們綜合得出對于企業(yè)的“最優(yōu)解”。