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  2016年12月31日    卞志漢/廣州眾恩投資有限公司創(chuàng)始人     
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華為團(tuán)隊一向以狼性著稱于世,不少企業(yè)也是趨之若鷺,取經(jīng)的企業(yè)多,踐行的少,得道者更是寥寥。為什么大家學(xué)不會華為的狼性企業(yè)文化?華為任正非是如何打造狼性團(tuán)隊的?

筆者曾在華為公司工作多年,一直親身感受和思考,華為是如何把十幾萬的“秀才”改造成為雄赳赳氣昂昂的“狼群”的?有沒有一言以蔽之的簡單道理,可供其他企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)?

筆者從任正非內(nèi)部講話以及華為管理實踐中發(fā)現(xiàn),任正非藉由對人性的深刻洞察,通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機(jī)感”、高層有“使命感”的簡單規(guī)則,感化出了一支敢打戰(zhàn),能打戰(zhàn),打勝戰(zhàn)的狼性團(tuán)隊。

一感:讓基層有“饑餓感”

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心?就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望(任正非語)。

華為公司在招聘新員工的時候,特別關(guān)注員工的成長背景,尤其鐘愛出生寒門的學(xué)生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)省份的學(xué)生,他認(rèn)為家庭困難的學(xué)生對改善自己的生存現(xiàn)狀有強烈的渴望,這種渴望將會激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。

華為公司很少招聘在大城市長大,家境富裕,衣食無憂,養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生,他們往往個性自由、散漫、富于幻想,吃不了苦,受不了委屈,頂不住壓力,他們即使加入了華為,也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。

華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向,任正非本人就曾在華為員工大會上問大家:“2000年后華為最大的問題是什么?”大家回答:“不知道。 ”

任正非告訴大家:“是錢多得不知道如何花,你們家買房子的時候,客廳可以小一點、臥室可以小一點,但是陽臺一定要大一點,還要買一個大耙子,天氣好的時候,別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢,否則你的錢就全發(fā)霉了。”

反觀國內(nèi)一些企業(yè),老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想,先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理,滅人欲”,罔顧基層員工現(xiàn)實的利益訴求,蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷,滿嘴的仁義道德,不過是自己斂財愚民的說辭而已。

深諳人性的任正非卻認(rèn)為,對于組織的金字塔底部大量基層員工來說,“按勞取酬,多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機(jī)。“存天理,順人欲”,華為的價值設(shè)計充分遵循了這一規(guī)律。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神,舍此,任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。

二感:讓中層有“危機(jī)感”

讓中層有“危機(jī)感”就是要讓中層有責(zé)任心。什么是責(zé)任心?就是以實現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向,對工作高度投入,追求不懈改進(jìn),去向周邊提供更多更好的服務(wù)(任正非語)。

在華為公司,作為中層管理者,凝聚不了隊伍,完不成任務(wù),斗志衰退,或自私自利,對不起,你將很快被挪窩、被降職;但經(jīng)過一段時間你改變了,工作激情提升了,經(jīng)過各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認(rèn)識到,一個組織太平時間越長,危機(jī)意識越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件,以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件。

雖然外界對于“華為大辭職”褒貶不一,但任正非向中層干部的太平意識宣戰(zhàn),營造“危機(jī)感”的決心從沒有改變過。華為對管理者實行嚴(yán)格的強制比例淘汰機(jī)制,每年至少有10%的管理者要下課,轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊的管理者將進(jìn)入公司干部后備隊學(xué)習(xí)營,脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習(xí)和改造。

三個月后,如果考試不合格,或者沒有部門錄用,工資將降低20%,并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí),如果仍然不合格,工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降,大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔,本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠,否則,就會被后浪打到沙灘上,淘汰出局。

華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機(jī)制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機(jī)四伏,誠惶誠恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗。

三感:讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。什么是使命感?任正非用非常樸素的語言描述為:“有錢也干,沒錢也干,我就是愛干這活。”

在華為公司,高層干部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù),他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力,而必須有強烈的事業(yè)心、使命感,這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊,推動他們每日奮斗的是一種精神,一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情,非此別無其他。

華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍(lán)血十杰”來追認(rèn)有歷史貢獻(xiàn)有使命感的干部,通過評定“明日之星”來牽引未來涌現(xiàn)更多有使命感的干部。國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法恰恰與華為相反,他們總是利誘高層,機(jī)關(guān)算盡地設(shè)計各種金手銬,金飯碗,金降落傘來捆綁高層,最后也往往因為分臟不均而對薄公堂。

管理學(xué)大師德魯克基于企業(yè)特有的人、組織、分工的原理,預(yù)見未來企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的趨勢,提出有別于傳統(tǒng)管理學(xué)的三大任務(wù)之一“確保工作富有生產(chǎn)力,并且使員工有所成就,產(chǎn)生效益”,將是未來企業(yè)組織運作時面臨的最大挑戰(zhàn)。

華為管理如此龐大的商業(yè)組織,面對復(fù)雜的市場環(huán)境,還能讓大象也跳舞,在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、官僚的宿命?華為基于人性的、現(xiàn)實的、簡單的管理實踐,無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范。

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華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終 ……
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隨機(jī)讀管理故事:《兩棵樹,你砍哪一顆?》
老教授問:“如果你去山上砍樹,正好面前有兩棵樹,一棵粗,另一棵細(xì),你會砍哪一棵?”
問題一出,大家都說:“當(dāng)然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,說:“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹,而那棵細(xì)的卻是紅松,現(xiàn)在你們會砍哪一棵?”
我們一想,紅松比較珍貴,就說:“當(dāng)然砍紅松了,楊樹又不值錢!”
老教授帶著不變的微笑看著我們,問:“那如果楊樹是筆直的,而紅松卻七歪八扭,你們會砍哪一棵?”
我們覺得有些疑惑,就說:“如果這樣的話,還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光閃爍著,我們猜想他又要加條件了,果然,他說:“楊樹雖然筆直,可由于年頭太久,中間大多空了,這時,你們會砍哪一棵?”
雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥,我們還是從他所給的條件出發(fā),說:“那還是砍紅松,楊樹中間空了,更沒有用!”
老教授緊接著問:“可是紅松雖然不是中空的,但它扭曲得太厲害,砍起來非常困難,你們會砍哪一棵?”
我們索性也不去考慮他到底想得出什么結(jié)論,就說:“那就砍楊樹。同樣沒啥大用,當(dāng)然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又問:“可是楊樹之上有個鳥巢,幾只幼鳥正躲在巢中,你會砍哪一棵?”
終于,有人問:“教授,您到底想告訴我們什么?測試些什么呢?”
老教授收起笑容,說:“你們怎么就沒人問問自己,到底為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化,可是最終結(jié)果取決于你們最初的動機(jī)。如果想要取柴,你就砍楊樹;想做工藝品,就砍紅松。你們當(dāng)然不會無緣無故提著斧頭上山砍樹了!”
這個故事告訴我們:一個人,只有心中先有了目標(biāo),做事的時候才不會被各種條件和現(xiàn)象迷惑。你的目標(biāo)明確了嗎?想清楚了,那就加油吧~
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