推薦語：KPI是否真的像多論論斷所言，已經(jīng)無法適應互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理？有沒有什么新型的管理方式能取而代之？如果有，那這種管理方式能一個對策解決所有問題嗎？任何管理方式和工具的應用背后，都有一套底層代碼，一種深層邏輯，一個操作系統(tǒng)。不了解這點，再好的方法和工具都很難應用生效，有時候還適得其反。

OKR（Object & Key Results，目標與關鍵結果），是2014年以來逐漸興起的一個管理名詞。因其在以谷歌為代表的硅谷公司中盛行并行之有效，逐漸被國內從事管理研究和實踐的人熟知，并特別受到人力資源領域的重視。

由于功能的近似，業(yè)界在對OKR了解、研究和實踐的過程中，往往會將它與KPI（關鍵績效指標）進行對比分析，如表所示。

KPI與OKR異同點對比（數(shù)據(jù)來源：互聯(lián)網(wǎng)）

從對比可以看出，OKR似乎是KPI一種更先進的替代品。在近來KPI績效主義失效對公司發(fā)展不利的業(yè)界輿論背景下這是否意味著KPI的隕落和OKR的崛起呢？

事實上，任何一種管理方式和工具都有其適用的條件，在具體的落地實踐中，需要根據(jù)具體情況具體實施，找到并搭建使之運行的操作系統(tǒng)。在這個過程，最重要的是找到背后的深層邏輯。

以下，由宏觀到微觀，從產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和個體三個層面，談談從KPI到OKR的背后，管理方式演進的深層邏輯。

產(chǎn)業(yè)層面：工業(yè)時代→知識經(jīng)濟時代

智能時代機器人

2016年上半年，谷歌的人工智能機器人AlphaGo（阿爾法狗）擊敗韓國頂尖圍棋高手李世石。個人認為，這是一個非常重要的事件節(jié)點，標志了智能時代的到來。下面舉幾個與我們行業(yè)相關的例子： 

Amelia（阿米莉亞）是咨詢公司埃森哲跟IPsoft聯(lián)合做的一個虛擬助理。它通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶互動，通過整合所有客服的信息然后自我學習，從而使得它跟人的交流更加個性化，真人雇員和虛擬雇員（機器助理）之間的界限變得很模糊。

這種服務也引起了業(yè)態(tài)的變革，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)在使用，比如對客服要求很高的銀行金融系統(tǒng)、有大量的客服響應需求的企業(yè)等。

以后，我們的公司、組織里面，會有越來越多這種虛擬雇員和智能機器人，簡單機械的工作會越來越多地被人工智能替代，相應的工種如客服、前臺等將會消失。

 背后邏輯，圖2顯示地很清楚，左側與純數(shù)據(jù)（Data）和信息（Information）相關的崗位，基本都被機器替代了。因為講數(shù)據(jù)儲存能力和運算能力，人根本抵不過計算機，對信息的處理能力，人也根本抵不過。

數(shù)據(jù)結構化的形象表達：（數(shù)據(jù)→信息→知識→洞見→智慧）

舊元素的新組合，或者將很多不一樣的東西進行嫁接，它就變成一個創(chuàng)意。比如空間設計，同樣是一個空間、一個場地、一個客戶的需求，不同的設計師對相關信息為的處理就不一樣。群體的交匯、知識的碰撞、協(xié)作、跨界很關鍵。在洞見層面，機器人離我們還挺遠。

另一個更高層面是智慧（Wisdom）。我們不僅能夠找到兩個不相關之間的信息的鏈接，而且還能系統(tǒng)地將它變成一種路徑，判斷路徑的有效性。這實際上是決策的過程，是人類比較高層面的思維活動。

知識時代手藝人

知識工作者大量興起的背后是人“價值”的變化。知識工作者最早由管理學大師彼得·德魯克提出，他的定義是：“那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人。”對于這類知識工作者，德魯克也提出了管理和激發(fā)他們生產(chǎn)力的重要的因素。

一是目標導向。為什么要有OKR，目標是什么、大的方向是什么、我們要去哪里，這是一個非常重要的指引。知識工作者對此非常重視，一定要“抬頭看天”，否則他會覺得自己屬于未知情者，沒有方向感。

二是自我管理。知識工作者需要更多的自主權，更多的是自我管理，而不是整天被別人盯著，要求時時匯報等，這會影響到知識性的生產(chǎn)力。

三是創(chuàng)新。你的創(chuàng)造是工作本身。如果你發(fā)現(xiàn)自己每天的工作都是一樣的，你就需要警醒很容易被替代的問題。作為知識工作者，這說明你的價值創(chuàng)造有限、生產(chǎn)力不飽和或者生產(chǎn)力沒有被釋放出來。

四是重視知識價值。構建真正的學習型組織。每個人都可以成為老師，每個人都可以去分享各自對感興趣的領域的見解，不僅自己要持續(xù)學習，還可以向別人傳授。

每個人都有自己的愛好，都有自己特殊的思維方式，即使是一個很基層的員工，那他依然有自己對某些知識的獨特理解，所以就有分享的價值。這種價值會讓整個群體的信息流動，將新的東西激發(fā)出來。

五是產(chǎn)出質量。不僅是追求數(shù)量，更多的是追求更高質量的東西。同樣的一篇報告，不同的人寫出來，水平差異可能會很大，而起決定因素的并不是PPT和文檔的頁數(shù)。一個好的設計圖也是這樣，并不是因為畫了很多圖，而是這些圖真的很棒。

六是人才不是成本，而是資產(chǎn)。過去都把人當成本，而不是資產(chǎn)，這是一個很大的思維轉變，體現(xiàn)出組織設計、管理方式、核算標準的整體變化。以上從人的“價值”角度，個體已經(jīng)更偏向成為知識工作者。

這些變化的背后，是產(chǎn)業(yè)層面的變遷。以前制造型、貿易型的企業(yè)偏多，對個體的要求就主要是充沛的體力和重復的勞動。現(xiàn)在正在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉型，越來越多的職業(yè)和工種偏向于知識性、服務型，對個體能動性、對知識應用的能力要求會更高。

在知識經(jīng)濟時代，我們每個人的價值在發(fā)生變化，而組織的存在，就是讓“人的價值最大化”。因此，人和組織的關系，也悄然發(fā)生了變化。

企業(yè)層面：組織與人才的新關系

企業(yè)即人，人即企業(yè)

隨著全社會協(xié)同成本的普遍下降，“公司”這種組織方式的內部效率相比于外部市場的組織效率，已經(jīng)顯得越來越落后了。當“公司”多多少少變成了“低效率”的代名詞時，那么企業(yè)組織的規(guī)模將注定走向小微化，“多人企業(yè)”最終會裂變?yōu)楹芏鄠€“個人企業(yè)”。

甚至，每個單獨的個體也會進一步地碎片化——當每一個人參與到以任務為中心、以流程來驅動的各個不同的臨時性組織中時，他們會扮演不同的角色。

企業(yè)微型化趨勢

如上圖，“U盤化生存——自帶信息、不裝系統(tǒng)、隨時插拔、自由協(xié)作”這種生存方式能成立，是因為在知識經(jīng)濟時代，帶著腦子就行了，這就是自帶信息，實際上是自帶知識和對知識的系統(tǒng)整合能力。

然后可以嵌入很多機構，去發(fā)揮價值。靠腦子吃飯的話，不需要依靠工廠、流程、資源這些東西，可以不裝系統(tǒng)（組織流程等），可以跟不同的組織去對接。

在公司內部，可以跟不同的部門去對接，人跟人的協(xié)作會變得更加自由。因為，任何人在這個節(jié)點創(chuàng)造的價值都是因為對群體產(chǎn)生了價值、知識或者信息的導入，讓群體有更好的創(chuàng)意、更好的產(chǎn)出。

個人替代組織/公司，成為越來越重要的經(jīng)濟主體。個體的價值彰顯，組織的意義式微，以前個人依附于組織，現(xiàn)在組織服務于個人。

平臺化組織，組織平臺化

未來商業(yè)組織不再是“公司+雇員”，而是“平臺+個人”。

平臺+個人的組織方式（來源：文獻研究，BCG）

首先是治理的關系變化，以前企業(yè)基本上采用雇傭制。最近幾年有很多企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司，都在探索合伙人制、獨立經(jīng)營體，讓員工當股東。從治理關系上說，以前是雇傭關系，現(xiàn)在更多的是合伙的關系。

其次是組織結構上有很多變化。從以前金字塔的結構，向更加扁平的結構演變。

總之，在當前新的商業(yè)環(huán)境下，組織和個人的出現(xiàn)了新的關系，組織的存在更多是給個體提供平臺，讓個體發(fā)揮最大的價值。

個體層面

需求升級：從生存到自我實現(xiàn)

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類最底層的是生理需求、社交需求，再往上是尊重需求、認知需求，這說明自我實現(xiàn)、發(fā)揮潛能等更高層次的需求正在慢慢變成人的剛性需求。

很多企業(yè)家都能“新發(fā)現(xiàn)”一個事實：公司一半以上的員工已經(jīng)是90后。不知道怎么管理，覺得自己以前那套失效了，深層次的原因在這里：生命的質量會取代生存的質量。

現(xiàn)在的90后需求層次完全不一樣，工作不爽、領導沒有尊重我、覺得工作沒有意義、做事沒有成就感，都會影響他們在工作中的幸福指數(shù)和工作效率。

這樣的員工、這樣的群體，在我們的公司和組織里，會越來越多，認識到這點非常重要。如何去滿足員工更深層次的需求，是否去激發(fā)員工對自我實現(xiàn)的追求，這都會直接影響我們的組織設計和管理方式。

職業(yè)升維：從一維到多維

90后這代人很難想象在一個組織里工作30年。一個公務員大概工作年限是30年，進到一家單位，工作30年之后內退。當他出來之后，會有很強的不適應感，因為他已經(jīng)被“制度化”了，完全適應了個體是組織一部分。

從個體需求層次變化的角度，人們的職業(yè)觀也在發(fā)生變化。

現(xiàn)在比較先進的組織都鼓勵跨界人才的存在，有個很經(jīng)典的例子：據(jù)說谷歌廣告系統(tǒng)就是5個來自不同部門的人聚在一起打臺球的時侯吐槽、碰撞出來的，然后發(fā)覺還不錯，這5個人就在業(yè)余時間把產(chǎn)品做出來了。這個產(chǎn)品，目前依然是谷歌最大的收入來源之一。

每個個體，都向往更自主、更多元、更有趣的生活狀態(tài)。所以在職業(yè)選擇上面，也會有很多變化。在工作上面希望有更多挑戰(zhàn)、更多新的嘗試。

以人為本的賦能管理

這是一個知識和創(chuàng)造的時代，人才已經(jīng)超越土地和資本成為生產(chǎn)要素中最重要的部分。未來，整個價值會變成知識，人才會變成重要的資產(chǎn)。

大部分人的工作會脫離體力勞動，會變成腦力勞動、心力勞動，成為知識工作者。人創(chuàng)造價值的維度已經(jīng)變了，不在于做事情的多少，而在于做事的質量和它的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性。

同時，個體的需求和職業(yè)觀也發(fā)生了變化，以上都需要更創(chuàng)新、更符合人性的管理理念、方式和工具來適應新的時代。

那么，到底KPI和OKR背后的操作系統(tǒng)有什么異同？

KPI是工業(yè)時代的產(chǎn)物，科學管理理念的背后，是整個績效主義的時代，企業(yè)都把人工具化，組織和人的關系是雇傭和附庸。職業(yè)成為人的既定軌跡，人的需求和能力被抑制和裹挾，沒有得到充分釋放。

到了知識經(jīng)濟和智能時代，個體崛起，追求自我實現(xiàn)，工作和職業(yè)是手段而不是目的，組織為人而設，成為賦能于人的平臺。

OKR作為一種新的管理方式，通過透明溝通形成共識、形成共享；通過更公開的信息流動、建立個體發(fā)聲渠道，讓大家更加聚焦，形成共振。從這個角度看，OKR無非就是以人為本賦能管理的一種應用。

孔子曰：“君子務本，本立則道生。”任何管理方式和工具的應用背后，都有一套底層代碼，一種深層邏輯，一個操作系統(tǒng)。不了解這點，再好的方法和工具都很難應用生效，有時候還適得其反。

本文原文標題為：《為何OKR在硅谷如此盛行？人性！ 》