這樣的改造給HR出了個(gè)大難題。AT&T約有28萬名員工，其中多數(shù)人受過的教育和基礎(chǔ)職業(yè)培訓(xùn)都屬于前一個(gè)時(shí)代，全體員工平均工齡為12年——如果不算呼叫中心的工作人員，那就是22年。但AT&T并未大量招聘新人，而是選擇迅速對(duì)現(xiàn)有員工開展培訓(xùn)，同時(shí)全力營(yíng)造終身學(xué)習(xí)的文化氛圍。

需要新技能的公司不只AT&T一家。最近德勤一項(xiàng)調(diào)查顯示，39%的大公司高管表示“很難”或“無法”找到公司需要的人才。但AT&T對(duì)大量員工進(jìn)行再教育的做法并無先例。此舉涉及幾萬個(gè)工作崗位、數(shù)十億美元的股東價(jià)值，還有企業(yè)史上一大標(biāo)志性品牌的未來。

如果AT&T取得成功，就會(huì)成為老牌技術(shù)公司對(duì)抗新興數(shù)字原生代公司（如谷歌和亞馬遜）的樣本；如果失敗，可能會(huì)讓其他公司不再嘗試內(nèi)部轉(zhuǎn)型，令全球勞動(dòng)力市場(chǎng)承受更大的壓力。

迅速變化的技術(shù)要求

過去3年里，AT&T公司CEO蘭德爾·斯蒂芬森（Randall Stephenson）在多種無線技術(shù)上下過大的戰(zhàn)略賭注，最近一項(xiàng)是斥資630億美元收購衛(wèi)星電視公司DirecTV。這個(gè)貿(mào)然涉足新業(yè)務(wù)的決定，意味著全球AT&T員工中多數(shù)人“原本的工作與現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)境截然不同”。

新的行業(yè)格局需要云端計(jì)算、編程、數(shù)據(jù)科學(xué)和其他技術(shù)能力。這些領(lǐng)域中有許多正在以極快的速度發(fā)展，傳統(tǒng)培訓(xùn)方式望塵莫及。自2013年改革開始以來，AT&T已在員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目上投入2.5億美元，每年學(xué)費(fèi)補(bǔ)助超過3000萬美元。據(jù)公司估算，共有14萬員工主動(dòng)參與學(xué)習(xí)新增職位所需的技能。根據(jù)預(yù)期，他們?cè)诠ぷ髦械慕巧扛?年就會(huì)改變一次。自2016年1月到5月，接受過再培訓(xùn)的員工填補(bǔ)了公司半數(shù)技術(shù)管理崗位，在技術(shù)組織中得到升職的人員有47%來自再培訓(xùn)的員工。

這樣的改革最終結(jié)果如何，目前還難下結(jié)論，但公司效率已有提升。在過去的18個(gè)月里，AT&T產(chǎn)品開發(fā)周期已縮短40%，獲利周期縮短32%。

人才管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮

AT&T的人才項(xiàng)目名叫“人才2020”（Workforce 2020，下稱“WF2020”）。項(xiàng)目的第一個(gè)任務(wù)是找到公司需要的技能，制定內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃。管理者記錄現(xiàn)在的不足，為自己和團(tuán)隊(duì)列出“未來工作職責(zé)”。AT&T網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)戰(zhàn)略組織的所有管理者（人數(shù)約占公司專業(yè)員工的一半）都被委派了新的職責(zé)，他們會(huì)接受培訓(xùn)或得到相關(guān)認(rèn)證以勝任新角色。

WF2020將公司上下250個(gè)角色整合為80個(gè)。其目的是徹底簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化角色架構(gòu)，以提升崗位流動(dòng)性，促進(jìn)可互換技能的培養(yǎng)。例如在信息技術(shù)方面，現(xiàn)有的設(shè)計(jì)、開發(fā)和測(cè)試等17個(gè)職位整合為一個(gè)“軟件工程師”。組長(zhǎng)和技術(shù)總監(jiān)等9個(gè)職位合并為“領(lǐng)導(dǎo)者”。程序員不再專門寫代碼，現(xiàn)在他們還要寫測(cè)試腳本，并且測(cè)試自己寫出的代碼。之前只負(fù)責(zé)檢測(cè)儀器可靠性的工程師，現(xiàn)在要編寫軟件確保系統(tǒng)運(yùn)行。角色拓寬使得AT&T的資源配置更為靈活，公司更具敏捷性。

為了管理新的技能改組，公司對(duì)人才績(jī)效體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，具體有以下三個(gè)方面：

簡(jiǎn)化績(jī)效指標(biāo)，更直接地關(guān)注員工對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，更好地認(rèn)識(shí)工作的市場(chǎng)價(jià)值。這樣一來，具備網(wǎng)絡(luò)安全、計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)科學(xué)、IT網(wǎng)絡(luò)和軟件定義網(wǎng)絡(luò)等高需求技能的人才就能獲得更高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

績(jī)效期望提升。例如在AT&T的技術(shù)運(yùn)營(yíng)部，按照5分制給管理者打分，得到5分和4分的人數(shù)減少了5%，1分和2分人數(shù)增加了37%。

重新設(shè)計(jì)薪酬方案，削弱了層級(jí)的影響，增加了可變薪酬，激勵(lì)表現(xiàn)突出者，并重視高需求技能。

AT&T從一開始就表明，員工若有意向承擔(dān)新的職責(zé)，必須用自己的時(shí)間（有時(shí)還要自己花錢）接受再教育。早期的核心挑戰(zhàn)是如何激勵(lì)專業(yè)級(jí)別的員工這樣做。這個(gè)群體中有全國(guó)最大的全職工會(huì)的員工，代表AT&T近半數(shù)的雇員。為了鼓勵(lì)工會(huì)員工升級(jí)技能，工會(huì)契約中寫明了培訓(xùn)和發(fā)展方案詳情。工會(huì)和多數(shù)員工都支持公司的培訓(xùn)工作，理解其必要性以及員工不參加培訓(xùn)須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

AT&T培訓(xùn)項(xiàng)目的一大原則是，讓愿意接受培訓(xùn)的人都能得到隨公司變化而改變的機(jī)會(huì)，最大限度地減少離職和失業(yè)人數(shù)。裁員是必然的，但公司相信在很大程度上可以通過自然減員來完成。不過，不愿轉(zhuǎn)型的員工就必須離開了，因?yàn)榕f的技術(shù)會(huì)被淘汰，他們未來的機(jī)會(huì)將十分有限。

改變的途徑

為了幫助員工實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，公司人力資源部門在2014年1月發(fā)布網(wǎng)絡(luò)自助平臺(tái)，提供了許多績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展和人才規(guī)劃的工具，還提供各種專題講座，如虛擬化、云計(jì)算、“運(yùn)動(dòng)中的技術(shù)”和“通信轉(zhuǎn)換”等。這一平臺(tái)吸引了很多員工，僅去年一年訪問量就達(dá)到600萬。

平臺(tái)上有這樣一些高人氣工具：

職業(yè)規(guī)劃工具，用于評(píng)估能力、商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資歷。這個(gè)工具將每個(gè)人的技能量化，生成一份人才發(fā)展簡(jiǎn)歷，供員工與新工作的要求對(duì)比，確定自己需要學(xué)習(xí)的技能。它還幫助員工尋找其他部門的空缺職位，將之與培訓(xùn)所需技能的相關(guān)資源聯(lián)系起來。員工只須點(diǎn)擊鼠標(biāo)，就能立刻與附近職位相似的人取得聯(lián)系。

職位資訊工具，分析公司內(nèi)部招聘趨勢(shì)和不同職位的資料（包括薪資范圍和在職人數(shù)），幫助員工做出明智的職業(yè)選擇。例如，當(dāng)有員工對(duì)在位于美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)工作感興趣時(shí)，就會(huì)看到這個(gè)職位在2015年的招聘人數(shù)比2012年多出近一倍。與之相反，信息技術(shù)職位在同一時(shí)段減少了近200人。這個(gè)工具也可以連接到技能培訓(xùn)。

員工先通過自助平臺(tái)確定自己的技能缺口，再與管理者溝通，然后會(huì)自行通過AT&T、優(yōu)達(dá)學(xué)城（Udacity）以及喬治亞理工大學(xué)合作的網(wǎng)絡(luò)課程、認(rèn)證和學(xué)位項(xiàng)目學(xué)習(xí)。多數(shù)員工每周花5到10小時(shí)接受培訓(xùn)，可以選擇以下幾種方式：個(gè)人課程、微學(xué)位（Nanodegree）、網(wǎng)絡(luò)碩士學(xué)位。

敏捷性的新模式

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)階梯是人才事業(yè)發(fā)展之路的標(biāo)準(zhǔn)隱喻，其規(guī)則是一成不變、自下而上筆直晉升，激勵(lì)手段也都一致支持這些規(guī)則。網(wǎng)格與之不同，網(wǎng)格呈現(xiàn)的是多方向的曲折發(fā)展，并隨著環(huán)境的變化而不斷改變。

網(wǎng)格法支持旁枝逸出、有升有降的職業(yè)發(fā)展。它包括以培訓(xùn)為目的的學(xué)徒機(jī)會(huì)和工作分擔(dān)，這樣的培訓(xùn)在階梯模式下很難安排。網(wǎng)格法的具體執(zhí)行依公司情況而異。這種方式可以開創(chuàng)成長(zhǎng)與發(fā)展的一系列選項(xiàng)，使公司更具包容性，讓員工得到有意義的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

網(wǎng)格法的一大原則是，個(gè)人對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，這從根本上改變了雇主和員工間的社會(huì)契約。AT&T致力于培養(yǎng)員工做自己事業(yè)的CEO，主動(dòng)尋求新的技能、職位和經(jīng)驗(yàn)。公司方面認(rèn)為這符合整體經(jīng)濟(jì)的需求——根據(jù)美國(guó)勞動(dòng)局統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在的一份工作平均任期僅為4.6年——而且可以幫助員工，即使離開AT&T也能取得成功。這也許是AT&T改革中最具抱負(fù)的元素——希望創(chuàng)造一種文化，讓剛剛獲得個(gè)人發(fā)展主動(dòng)權(quán)的員工得以成長(zhǎng)。AT&T不想拋下那些幫助公司打造了如今市場(chǎng)地位的人們，而是想為他們投資。但是，為了繼續(xù)盈利，公司必須超越曾經(jīng)鑄就輝煌的技能。正如斯蒂芬森前不久接受《紐約時(shí)報(bào)》采訪時(shí)所說的，公司必須轉(zhuǎn)型，要向前看。他說，如果不能成功地再培訓(xùn)和改造，“不出3年我們就要衰落了。