讓CEO和HR都頭疼的問題是什么？招不到人才，留不住人才，管不住人才！

你可能會(huì)認(rèn)為是薪水的問題，但其實(shí)很少有人因?yàn)樾剿粔蚨x職，除非給的太少，大部分人是因?yàn)榭床坏焦镜南Ｍ?/p>

那么公司的希望是怎么體現(xiàn)的？是怎么構(gòu)建的？

本文來自阿里有15年管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的鄭可老師談?wù)勊麑ζ髽I(yè)招人和員工管理的看法。在闡述文化的重要性，有人可能覺得這個(gè)很虛，但是阿里真的把他去當(dāng)做業(yè)務(wù)一樣去做，去考核，去制定價(jià)值觀的KPI。

文化管理是一個(gè)術(shù)，也是最高級的管理方式。

以來內(nèi)容自鄭可老師的口述。

工作這么多年，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)CEO或人力資源主管最頭疼的三個(gè)問題就是招不到人，留不住人才，公司難以用制度去約束員工。但其實(shí)這三個(gè)問題的核心都是一個(gè)問題。

關(guān)于留人

拿我見到過的一個(gè)例子來說。當(dāng)時(shí)北京有一家做SaaS軟件服務(wù)的公司，員工有30人左右，研發(fā)為主。CEO也是技術(shù)出身的。遇到的問題是，有一個(gè)員工覺得自己的待遇不夠好，而且跟他叫板的員工比較重要，那么他一叫板，老板只能加錢。

在我看來，這種情況，就是CEO被職員所劫持了。出現(xiàn)這樣的問題，就是員工沒有認(rèn)可這家公司，沒有將這份工作當(dāng)做自己的事業(yè)去做。他認(rèn)為你們只是契約關(guān)系。

很少有員工是因?yàn)殄X而離開公司的，大部分是看不到公司的希望。那么這個(gè)希望體現(xiàn)在什么方面呢？

就是公司的人心不夠團(tuán)結(jié)，高層管理者有沒有能讓大家同仇敵愾，有沒有能夠讓員工產(chǎn)生激情的精神，創(chuàng)造快樂的工作氣氛。這些統(tǒng)稱來說就是組織文化不夠。

這樣的情況下，你很難留住人，特別是留不住牛人，能留下的也都是在混日子，能力平平的人。

關(guān)于招人

再來看看招人，假設(shè)你用高薪去留人，用3~4萬聘請別人。當(dāng)他漸漸融入兩個(gè)月后，他一定能感受到這家公司發(fā)展有沒有希望，有沒有使命愿景，他會(huì)考慮自己的價(jià)值觀是否和企業(yè)的一致，他會(huì)通過這些文化因素去判斷自己要不要將自己幾年的青春綁定在這家公司。

阿里在01，02年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也沒錢，那個(gè)時(shí)候阿里基本是靠企業(yè)文化招人的。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果一家企業(yè)文化很棒的公司，很少是通過HR招人的，一般都是部門主管。他會(huì)去描述這個(gè)企業(yè)的使命，愿景和價(jià)值觀，他是通過吸引人才，而不是靠錢去收買人才。

假設(shè)你的公司只是在做一門生意，而員工和你更多的是契約關(guān)系（勞動(dòng)關(guān)系），那么他的積極性，他的忠誠度一定是不高的。阿里初期靠的不是錢，是價(jià)值觀，理念的認(rèn)同來吸引人。

管理問題

另一個(gè)就是管理問題，很多老板發(fā)現(xiàn)員工積極性不高，不知道如何去激勵(lì)。出現(xiàn)這種問題就是你沒有讓員工認(rèn)可你的公司，認(rèn)可他在做的事情。你們的聯(lián)系還只是契約關(guān)系。

像加班、遲到這類管理問題是很難用制度去管理的。比如遲到，很多老板采用打卡的形式。我千叮萬囑的告訴老板不要打卡。如果你這樣做了，就把你的員工綁定在契約制度上了。

如果某一天路上堵車了，員工遲到了10分鐘，那么怎么辦？如果這個(gè)時(shí)候扣錢的話，那么員工就會(huì)很不服氣，因?yàn)樽蛱烀髅骷影嗔恕Ｋ阅愫茈y用管理的方式去限制遲到，你只能用一種文化的方式去管理遲到。

比如說你可以在制度上約定正式的上班時(shí)間是9點(diǎn)到下6點(diǎn)。然后你可以讓是否遲到這個(gè)權(quán)利交給一線管理者，你甚至可以跟私下員工說晚到一點(diǎn)，就晚一點(diǎn)，這都沒有問題，關(guān)鍵是工作績效完成就可以。

在阿里，有一句話叫。加班是對的，不加班也是對的，只有完不成工作是不對的。阿里是用文化管理，而不是用制度。

微軟和谷歌的使命愿景

微軟在1985年的時(shí)候提出了一個(gè)很棒的使命愿景，就是讓每家每戶都擁有一臺個(gè)人電腦。到了現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)使命早已實(shí)現(xiàn)，那么2016年再看微軟是一家什么樣的公司，你說的清楚嗎？這就是組織文化沒有定義好的結(jié)果。

而谷歌就一直很清晰，他的使命就是讓人們更快的接觸到全世界的信息，他的服務(wù)也都是圍繞著這一愿景去做的。相對于微軟，大家一定對谷歌的定位更加清晰。

企業(yè)文化也需要事件營銷和傳播

阿里巴巴的月餅們事件，這就是是一個(gè)很典型的文化事件。

首先阿里能把這件事公開出來，體現(xiàn)了阿里凡事都可以公開討論的自由精神。另一個(gè)就是他用這件事告訴阿里人誠信是人的道德底限。這件事從內(nèi)部起到了價(jià)值觀教育的作用，對外也在宣揚(yáng)阿里的文化。

說到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題看似是管理問題，看似是人力資源的問題，但其實(shí)最根本的問題都是文化問題，文化是最低層的東西，他就像是蓋樓的地基，地基打好之后，人力，技術(shù)，這些骨架再往上建就好辦了。

為了解決大家在企業(yè)管理、培養(yǎng)組織文化方面的問題。我將在10.10號 ，在怒馬APP上，為大家分享CEO和HR該如何搭建企業(yè)文化。

這次分享，我會(huì)用我了解到的很多案例來告訴大家這些公司的企業(yè)文化偉大之處在哪里。公司包括微軟、谷歌、蘋果、星巴克等等，我會(huì)分享他們是怎么制定企業(yè)使命，愿景和價(jià)值觀的。

為什么到2016年大家越來越不理解微軟是一家什么樣的公司，為什么谷歌的使命會(huì)如此清晰。讓大家徹底理解企業(yè)文化的重要性，將企業(yè)文化和公司業(yè)務(wù)放在同等的地位。

我還會(huì)分享一些方法來教大家如何去制定自己企業(yè)文化的 “3+1”。3是企業(yè)使命，愿景，價(jià)值觀。這1就是組織精神。

學(xué)會(huì)這些內(nèi)容可以讓你在以符合市場價(jià)值的待遇下，招到忠誠度更高的人，真正能留住核心人才，并且讓你的企業(yè)管理更加順暢。

整個(gè)建立組織文化的策略分七步，定義，傳播，營造，考核，獎(jiǎng)懲，驗(yàn)證，修正。由于時(shí)間關(guān)系，只能講第一步：定義，也是最關(guān)鍵的一步。

適合人群

招不到人，留不住牛人，遇到一些很難用管理和HR的方式方法去解決的，需要去考慮調(diào)整組織文化上的問題以及想學(xué)習(xí)一下如何轉(zhuǎn)變思路去管理組織和員工。

1、 中小型創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人及合伙人，人力資源負(fù)責(zé)人。

2、 轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)的一二把手，HR負(fù)責(zé)人。