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  2016年10月20日    張建國,華為前副總裁 正和島     
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華為首任HRD內(nèi)部解讀:任正非最厲害的秘密

我一直在企業(yè)里工作,跟在座的各位企業(yè)家是一樣的,我今天介紹的是我自己的一些實踐感受。

大家在外面也聽了很多華為的故事,也有很多華為的文章在傳播,尤其是華為的故事到底是真的還是假的,誰也不知道。我看到外面很多寫華為的書,看了之后我覺得這些書不值得看,因為寫的都是一些比較膚淺的,或者說是根據(jù)作者的思想去總結(jié)的,或者是找了一些資料拼湊的。真正想了解華為,其實不是一件容易的事情。對我個人來說,更多的還是想跟大家分享當(dāng)時華為具體是怎么做的。

初到華為:任正非穿著大褲衩面試我

我是1990年到華為的,當(dāng)時(我)到深圳找工作,剛好有個朋友以前來過華為,給了我一個電話,我(于是)給華為打了電話,從深圳火車站坐車到蛇口(當(dāng)時深南大道還沒有建成),坐車過去要一個半小時,華為當(dāng)時還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓,租的民房,8樓是兩室一廳,9樓是一個筒間。

找到任老板,他親自面試(當(dāng)時進人都是他自己面試),深圳很熱,進門以后,他跑到浴室里沖了個涼,然后穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學(xué)通信的,不是搞人力資源的,他一看我這個專業(yè),又是研究生學(xué)歷,當(dāng)時的研究生還是比較少的,對華為來說也是很稀少的。

他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班,我也沒問工資多少,我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時候也沒什么理想,對我來說有口飯吃就行,當(dāng)時根本不敢問工資多少。上班之后第一個月工資發(fā)了300塊錢,這還是不錯的,當(dāng)時內(nèi)地的工資只有100多塊錢,300塊錢工資用來生活也夠了。

我就這樣到了華為。當(dāng)時公司有20多人,我來了以后先是做開發(fā),當(dāng)時并不是自己開發(fā)產(chǎn)品,而是仿制別人的產(chǎn)品。一個小的交換機可以通20多個用戶電話,最早是仿制珠海通信設(shè)備廠的產(chǎn)品,它是當(dāng)時搞得比較好的企業(yè),1992年鄧小平南巡的時候獎勵了一批企業(yè),這家企業(yè)就是其中之一。但是現(xiàn)在這個企業(yè)已經(jīng)不存在了。

我在華為先是做了一年技術(shù),后來又去管生產(chǎn),當(dāng)然也不是自己有生產(chǎn)線,就是從香港進來的散件進行組裝,當(dāng)時的生產(chǎn)也很簡單。做了一年的生產(chǎn)管理之后,任老板號召英雄兒女上前線,愿意去市場做銷售的,都鼓勵、歡迎,所以我后來報名去做銷售。當(dāng)時派我到福建,把這個區(qū)域給我,說我就是“省長”,但是“省長”下面有誰呢?就我自己,什么都是自己管,這個省的市場都是我負責(zé)。

我在福建做了三年銷售,這三年銷售對我個人人生的鍛煉是非常巨大的。我們在學(xué)校里只有讀書,走到社會上做銷售,這就是在讀人,我們天天都在求人,每天都要找甲方。因為我們的客戶只有一家,就是郵電局,當(dāng)時還沒有移動、聯(lián)通、電信。

那時候家里基本上都沒有電話,打電話要到郵電局去排隊,當(dāng)時的通信是很不發(fā)達的。那個時候做銷售,我們還根本夠不到省里這個層面,都是到縣里去跑,到各個縣去跑,一出去就是半個月。當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)就是孤獨、無助,你家如果在廣東,給你的工作肯定是在哈爾濱,周末不可能讓你回家。

所以一去就是一年,春節(jié)才能回家。當(dāng)時感到非常無助,尤其是受到客戶打擊的情況下,你陪吃、陪喝、陪玩,最后客戶還沒成交,即使我今天失敗了,明天還得微笑著找新客戶。對華為來說,當(dāng)時做銷售是很不容易的,可以說有一大批人前赴后繼,有時候一個客戶的工作做了兩三年,沒做成,被公司調(diào)走了,后來新派一個過來,不到半年成交,前面的坑被填滿了,后面的人就跨過去了。

“吵出來”的薪酬體系

我做了三年銷售以后,又被調(diào)回來做市場部考評辦公室主任。在我做主任之前,前面已經(jīng)有一任主任,也是從辦事處調(diào)回來的,因為他做得不好,公司把他撤了。當(dāng)時把我調(diào)回來,我也很不愿意,因為做銷售做了兩三年以后已經(jīng)有了一定的客戶關(guān)系,也有一定的成就,而且能獨當(dāng)一面了,個人感受還挺好的。

到了公司做管理工作,覺得挺沒意思的。但是沒辦法,華為就是這樣,讓你做什么你就必須做什么,所以從1995年開始做市場部考評辦公室主任,這也是華為的人力資源管理的起點。

華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的,做的第一件事情就是“分贓”,也就是獎金怎么分,這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話,可能沒有人愿意往前沖,我被調(diào)回來以后,做的就是這件事。

當(dāng)時我們自己也沒有經(jīng)驗,獎金的計算就按業(yè)績來計算。但是那一年獎金制度出來以后,在年底出現(xiàn)一個很大的問題,當(dāng)時有兩個銷售人員,一個在上海,華為當(dāng)時還沒有真正打入上海的市場,但是那是一個戰(zhàn)略市場。

另外一個銷售人員被派到烏魯木齊,這時候剛好也是農(nóng)話(注:“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話,收費按照農(nóng)村標準收?。┐罅Πl(fā)展的過程中,所以他的業(yè)績很好,獎金算出來以后,在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元,上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。

獎金應(yīng)該怎么發(fā)?這個問題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來元的獎金,給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬元,是最高的,但是就沒那么多。

這個問題我們拿出來讓各個辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā),大家意見也不一樣,有人說要發(fā),否則以后公司就沒有誠信了,沒人相信你的制度了,但是如果發(fā)了的話,誰愿意去上海?如果上海這個市場沒人做的話,華為就永遠進不了大城市。戰(zhàn)略市場沒人去開拓,公司永遠上不了這個層次。這件事情出來以后,我們就覺得獎金發(fā)放不是我們想象的那么容易。

后來通過其他關(guān)系,了解到人民大學(xué)有幾位教授比較厲害,剛好我有一個朋友是在南山區(qū)人事局工作,他當(dāng)時在賣彭(劍鋒)老師的人力資源白皮書,一套書是1040塊錢,這在當(dāng)時來說還是比較貴的。

我買了一套看了之后,覺得很好,后來又聽說彭老師他們在深圳講課,我們就聯(lián)系上他,經(jīng)過再三邀請,最后把彭老師他們請過來給華為做管理咨詢。當(dāng)時華為的第一個咨詢項目就是彭老師他們做的,內(nèi)容就是市場部人員的考核制度,這是華為的人力資源的起點。

當(dāng)時彭老師是組長,具體做的人有一位是吳春波,另外一位是包政??己酥贫确至宋鍌€等級,最高是S,然后是A、B、C、D,每個月考核一次??己肆艘欢螘r間覺得考不出來東西了,每個月沒什么變化,因為業(yè)績不可能這么快就出來。

公司里要求按等級“抓右派”,搞到最后矛盾就很大,好人里也有“右派”,右跟左也是相對的,按照這個考核機制,每個月都要抓幾個“右派”出來,這樣就引起了很多矛盾。

我們覺得這樣不行,之后又自己改,把五個等級改為四個等級,考核周期從一個月變成一個季度考核一次,這樣慢慢地轉(zhuǎn)變了,管理人員也覺得這個東西是可以用的。因為這個工作我做得還可以,任老板就把我調(diào)到公司做人力資源部總監(jiān),可以說職務(wù)是得到了提升,對我的工作還算比較認可。

當(dāng)時公司也面臨一些問題,在1996年,公司已經(jīng)有1000多人了,工資怎么發(fā)都不知道,每個月每個部門都在申報要給員工調(diào)薪,任老板也不認識這些人,到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢?發(fā)也不行,不發(fā)也不行,心里沒底。

當(dāng)時公司就搞了一個工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組,組長是陳珠芳老師。她原來是華中理工大學(xué)工商管理學(xué)院的常務(wù)副院長,后來退休以后到了華為,在我當(dāng)人力資源部總監(jiān)以前,她是人力資源總監(jiān),當(dāng)時她組織搞工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組,這個小組大概由30多人組成,都是各個部門的負責(zé)人和人力資源部的人。

工資改革小組工作了三四個月時間,每次討論工資怎么改,每次開會都沒結(jié)果,因為每個人都覺得自己很重要,比如說搞研發(fā)的認為,華為是高科技企業(yè),我們研發(fā)最厲害,所以工資應(yīng)該最高;搞銷售的認為,你們的產(chǎn)品根本就不行,跟國外公司差遠了,你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣出去了,那肯定是我們銷售厲害;財務(wù)也是一樣的,財務(wù)覺得,我們雖然沒有像你們這么厲害,但是我們這里有博士,這對公司未來來說,價值是巨大的,工資也應(yīng)該拿得很高;后勤的又說,我們的工資也不能太低,如果哪天我們不做飯,你們沒飯吃,公司也沒法運營。

最后吵了兩三個月時間,沒有任何結(jié)果。當(dāng)時我們開會都在深圳的西麗湖度假村,后來我們分析原因,為什么達不到結(jié)果,可能是這個地方不好,每次都是“稀里糊涂”的,那就換地方吧,換到了銀湖,兩次討論就通過了,這等于是搞了一次工資調(diào)整。

后來我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān),任老板說,你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好,要加薪,能不能有一套評價方法。后來我到香港去考察,因為內(nèi)地的咨詢公司還非常少,我在香港考察了十個公司,這十個公司中有兩個我認為比較好,一個是合益公司,我覺得它的評估理念、方法都很好,可以請他們來幫我們做;另一家是CRG,它的方法更加簡單,更加適合于做制造業(yè)的評估方法。任老板說兩個公司都請,合益在華為總部做,CRG在華為旗下的莫貝克公司做,兩個同時做,看哪個更實用、更有效。

我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系,方法是什么,工資體系是怎么設(shè)計的,不要把人跟職位放在一起,把人跟職位分開。職位有一套評估方法,不是把人的學(xué)歷放進去,而是與業(yè)績、任職資格能力掛鉤,這樣進行評價,進行工資調(diào)整,這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系。

這是在1996年建立的,到現(xiàn)在為止已經(jīng)接近二十年了,雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化,職務(wù)也在變動,但是這個框架體系仍然存在,證明這套體系確實是有效的。薪酬體系如果有問題的話,無外乎兩種情況,一種情況是某些人工資拿高了,另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提,把工資拿高的人往下降就很難。如果沒有這套體系的話,公司的制度經(jīng)常變化,這對公司來說是一種致命的打擊。

不一樣的秘書體系

薪酬體系建立起來以后,彭劍鋒老師他們和勞動部的關(guān)系很熟,就在華為做了一個試點,派人去英國學(xué)習(xí),回來以后開始做華為的秘書任職資格體系。華為的秘書跟一般企業(yè)的秘書不一樣,一般企業(yè)的秘書都比較年輕、漂亮,首先讓老板看起來比較高興,每天精神比較好;在華為,十幾個人以上的部門都配一個秘書,但這個秘書不屬于某個領(lǐng)導(dǎo),而是屬于這個部門的,部門之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理都是秘書負責(zé)。

當(dāng)時華為的秘書很多,大概有五六十人了。但是這些秘書在想,我干了幾年了,還繼續(xù)干這個職位嗎?我要干一輩子秘書嗎?他們總是沉不下來,不踏實。而且干了幾年之后,和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較熟了,就會跟領(lǐng)導(dǎo)說,能不能把我調(diào)到其他部門做一個專業(yè)職務(wù),都不安心工作。

所以我們的任職資格體系是從秘書開始做起的,當(dāng)時給華為的秘書分了五個級別,如果可以到四級、五級,就可以到其他部門做管理人員,但是一級秘書應(yīng)該做什么呢?要有最基本的技能,比如說打字的速度要達到多少,必須會Excel,要會編輯文件、數(shù)據(jù)統(tǒng)計,所有要求非常清楚,對他們還有考核。

當(dāng)時在七樓食堂,每天晚上放二十臺電腦對他們進行考試。這樣做了半年多以后,覺得秘書的能力提高了很多,這套辦法非常管用。從那開始以后,才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。

大家如果了解華為的人力資源管理體系,它主要是幾大模塊,一個是績效管理模塊,一個是薪酬管理體系模塊,一個是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。

華為最厲害的是什么?人!

下面講講華為的成長背景。中國通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的,“巨”是巨龍集團,他們在中國最早開發(fā)出程控交換機,當(dāng)時的老板是軍職,非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學(xué)校的理念,另外售后服務(wù)跟不上,所以巨龍是第一個倒下的。

“大”是大唐,在西安、成都、北京設(shè)了四個公司,集團公司是國有企業(yè)機制,下面的四個公司是市場化運作的,內(nèi)部體系不能很好地從上至下貫徹下來,所以第二個倒下的是大唐。

“中”是中興,它的運作是比較市場化的,但是這幾年中興和華為拉開距離了,尤其是在海外市場。為什么?我覺得主要是兩個原因,一個是他們的內(nèi)部機制相對來說比較固化,他們是上市公司,不像華為這樣可以不斷給一些優(yōu)秀的人才配發(fā)高的期權(quán),所以他們內(nèi)部的活力在降低;還有一個是對戰(zhàn)略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)的變化過程看,關(guān)鍵還是股權(quán)激勵機制,這是最根本的。

很多人都認為華為技術(shù)很厲害,我可以說華為的技術(shù)比中國一般的企業(yè)確實還是厲害,從客戶所需要的應(yīng)用層面來說,華為的技術(shù)是可以的,而且在國外市場,憑借價格低、服務(wù)好,它跟一些大的公司競爭還是能打贏。但在這個行業(yè)里,真正對最基礎(chǔ)的研究,華為的競爭對手都是貝爾實驗室、阿爾卡特這樣的企業(yè),還是有差距的。

華為的銷售是不是很厲害?確實是很厲害的,在1995年左右,甚至機器還沒有完全調(diào)試完,我已經(jīng)把它賣出去了,機器的調(diào)試是在電信局那里進行的,有問題再改進,客戶憑什么用你的設(shè)備?你的設(shè)備都沒調(diào)試好,我憑什么用你的?就是關(guān)系到位。這說明銷售是很厲害的。

所以從根本上來說,還是人很厲害,這些人為什么厲害呢?

當(dāng)時任老板在內(nèi)部經(jīng)常講循環(huán):華為能發(fā)展,首先是這個行業(yè)給了我們機會,我們抓住這個機會以后,又引進了很多人才,我們把這些人才用好,把他們激勵起來以后,又獲得了產(chǎn)品的開發(fā),生產(chǎn)出產(chǎn)品,最后獲得更大的機會,是這么一個循環(huán)的過程。

互聯(lián)網(wǎng)公司的成長是爆發(fā)式的,它是剖腹產(chǎn)的,一刀就把小孩取出來了,華為的成長是一個自然的分娩過程,它必須經(jīng)歷這個痛苦的過程才行。

任正非,“第三類”企業(yè)家

我把企業(yè)家分成三類,一類是技術(shù)型,靠產(chǎn)品成功,但是公司大了以后,新來的人對這個市場的敏感度遠遠不如老板,老板又沒時間開發(fā),這個公司的產(chǎn)品就開始不行了,公司也不行了,公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命,這是一類企業(yè)家。

第二類是銷售型企業(yè)家,產(chǎn)品不是自己研發(fā)的,最多是仿制一下,或者把別人的東西買過來,但是我的客戶關(guān)系好,公司也能賺錢。公司能做多大,取決于老板能掌握多少客戶資源。老板有兩個省的客戶資源,那就只能做兩個省的,這種公司能賺錢,但做不大。

第三類企業(yè)家是既沒有技術(shù)也沒有特殊的客戶關(guān)系,但是他會把人用好。不斷地把那些人激活起來,不斷地去抓取市場、開發(fā)產(chǎn)品,這類企業(yè)才能做大。

任老板既不懂技術(shù),也沒有客戶關(guān)系,但是他在用人方面非常獨到。他的管理思想形成體系是從寫《華為基本法》時開始的,花了一年半到兩年的時間制定出來,這對他的思想是一個很好的梳理。他有一個理念,就是敢于分錢,愿意把錢分出去,比如說內(nèi)部期權(quán),華為很早就在運作了,這是一般人做不到的。

有一本書你們可以看一下,名字是《下一個倒下的會不會是華為》,這是任老板唯一認可的書。這本書有兩個部分,前面一部分總結(jié)了華為的過去,后面一部分總結(jié)了華為的理論,這些理論核心的詞是“灰度”,從現(xiàn)在來看,這個點是它的魂的因素更多一點。

人力資源管理體系三大模塊這樣打造

1.多元化薪酬管理體系

華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài),一個是股權(quán)分配,還有工資、獎金、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對華為來說是非常核心的,包括對公司的安全也起到很大的作用。股權(quán)怎么評定?專門有一套評估的標準,根據(jù)職業(yè)特征,分別對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層、技術(shù)、營銷部門等,每年評一次。它是一個標桿作用,只要本職工作完成得好,工作很踏實,責(zé)任心很強的,能起到模范作用,也給他配,包括司機都有。這個方法挺管用,發(fā)錢是一項藝術(shù)。

華為有職位評估機構(gòu),什么學(xué)歷沒關(guān)系,按照這個職位應(yīng)該具備的難度、對知識的要求,來對人進行評價。這個評價分為三個方面,第一是這個職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識能力,它有橫向、縱向的評價;第二是他要解決這個問題的難度有多大,也有橫向和縱向的評價,有一個百分比;第三個是這個職位在公司的層面影響的范圍有多大,也有一個分數(shù)評價。

經(jīng)過這三個因素評價以后,就可以得出一個分數(shù)。不同的分數(shù)對應(yīng)不同的級別,工資級別也不一樣。華為那時最高是25級,最低是8級,總共17個級別。人力資源管理的各個模塊是相關(guān)的,如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整、獎金的分配上,如果工資不能跟績效、考核掛鉤,只能拍腦袋、憑關(guān)系,那公司怎么能做到公平公正呢?所以我們就按照規(guī)則、制度來,這個是很明確考核出來的。

再一個,我們在設(shè)計工資線的時候有市場可比性,我知道這個職位外部的工資是多少,我給高了還是低了,這是很清楚的。另外,以前我們每年對干得不錯的都會考慮漲一點工資,是憑感覺做事,現(xiàn)在是憑規(guī)則做事,有了這個體系就不一樣了,比如說搞軟件的可以從第3級一直到第11級,這是跟任職資格掛鉤的;比如說做售后服務(wù)的,通過任職資格的評價,我知道把你放在哪個級別合適。在人力資源體系里,績效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。

2.任職資格管理體系:建立職業(yè)通道

對很多公司來說,提升職業(yè)能力是非常有用的,尤其對我們中國的企業(yè)來說,領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來的,想找職業(yè)經(jīng)理人很難,就算找來了也不一定好用,還得靠自己培養(yǎng)。

怎么培養(yǎng)呢?任職資格體系對華為來說非常重要,我前面提過,最早華為的任職資格體系就是從秘書開始做起來的,做起來嘗到甜頭以后,才開始做銷售人員的任職資格體系,這是華為的客戶經(jīng)理的模型,都是任職資格體系里的內(nèi)容。

我手里有本小冊子,是1997年的,里面講了績效考核是怎么回事、怎么用,當(dāng)時作為教材對員工、管理人員進行培訓(xùn),這里面下了很多工夫。

任職資格包含的內(nèi)容很多,首先是建立職業(yè)通道的問題,比如說我搞研發(fā)的,我可以成為一個很好的專家,但是一做管理者以后就不行,管不了人,對這個員工來說,怎樣既不做管理者,也可以有待遇上的保證呢?那就給他開放一個通道,這就靠任職資格體系來保證。

華為為什么要搞任職資格管理?就是要讓做實的人提高水平,讓有水平的人去做實,然后樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標桿。比如說我現(xiàn)在是營銷人員一級的,我要提高到二級,還應(yīng)該提高哪些技能,我一開始就知道了,我應(yīng)該在哪些方面努力去提高它,我自己是很清楚的。

華為做的很多事情,大家注意分析一下,它每推行一套體系,都有一套方法去落地,不只是說把文件寫得很漂亮。怎么樣落地,這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒有做得這么徹底。

3.“定制”式績效考核

下面講講績效考核。華為最早做績效考核是從市場部人員的獎金分配開始做起的,后來覺得光是算獎金還不夠,還得有一個KPI指標的考核。華為的獎金不是完全根據(jù)銷售額的比例計算,而是以部門來算獎金,各團隊根據(jù)業(yè)績獲得一個獎金包,個人的獎金在獎金包里分,然后根據(jù)工分分配,工分則是根據(jù)KPI考核指標算出來的。

華為的考核是分層分類的,不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個方面:

第一是組織文化建設(shè),即怎么樣推動公司的組織文化建設(shè),這是非常重要的。首先你要有強烈的使命感、責(zé)任感推動組織文化建設(shè),要學(xué)會木桶管理,也就是抓短板,還要在團隊里營造正氣。這些對企業(yè)文化認同的要求是非常高的。通過這個考核明確告訴你,要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部,你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來的,從一開始就在組織里不斷熏陶,業(yè)績干得比較好的人就會被提拔上來,基本上都是這樣。

第二是培養(yǎng)干部,你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來,這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才,說明他不合格;這個體系如果只有他一個人能干,其他人都不行,他就可能成為這個體系的攔路石,這時候你的體系不可能進步,所以要求下面的人必須冒出來。

第三是怎么制定有效的方針策略。

第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強調(diào)以公司榮譽和利益為重,然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵他人提出批評和不同意見,善于團結(jié)不同意見的人,不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋,那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個人利益,服從公司整體利益,勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險。

華為當(dāng)時為了打海外市場,公司里有一個政策,你要想獲得提拔,必須在海外干兩年以上,沒有在海外干過的不能提拔。所以很多人必須去海外,經(jīng)過這樣持續(xù)的奮斗,持續(xù)了十幾年,海外市場才成長起來。

華為的考核表有好幾百張,這樣才有可能做到你的考核指標和你的工作內(nèi)容、目標一致,而不是籠統(tǒng)的一張考核表,每個人的內(nèi)容都一樣。在考核時也不是光看眼前利益,績效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標。

人力資源部不應(yīng)該參與考核,它只是制定規(guī)則,具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門的事。業(yè)務(wù)部門怎么去管理它的業(yè)績?就是通過考核不斷去推動、檢查這個事情。考核只是手段,不是目的,如果以考核為目的,大家把事情做完了,今年總結(jié)一下,評個分,考核以后可以發(fā)獎金,那這個考核對公司就起不到任何作用。

管理是考出來的,很多公司的管理體系、管理思想都在講,但是做的時候總是做不出效果來,或者說半途而廢,為什么?因為執(zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的,請個老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個課,前幾年很流行講這個課,但是講完以后還是沒有執(zhí)行力。考核就是最好的執(zhí)行力,就是持續(xù)不斷地考,每個月或者每個季度考核一次,把目標定下來,看你有沒有改進,如果沒有改就繼續(xù)改,這樣的執(zhí)行力一定能提升。

這三點,構(gòu)成華為的核心價值觀!

最后,我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業(yè)都是適用的。

第一是以客戶為中心。如果你以競爭對手為中心,你就永遠跟在別人后面,只能模仿別人,很難超越別人,而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心,你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好,比如說最早的時候,一個郵電局的小科長到深圳考察,任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔,請他吃飯也花不了多少錢,但是自己炒菜的感覺是不一樣的,這就是注重客戶的感受。

華為只有一輛車的時候,如果任正非要出去,同時來了一個客戶,那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的,也是華為非常根本的,他們做到了別人做不到的,包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn),一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時候,華為第一時間響應(yīng),移動、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時候,他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。

第二個是以奮斗者為本。在我們的考核體系、評價體系、分配體系里,怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢,而且比他想象的還多。他要一萬塊,我給他兩萬塊,他不就很滿意嗎?華為的壓力這么大,為什么大家還愿意承受呢?在一定程度上來說,華為給他的錢比別人給的多得多,所以他愿意承受,這也是有關(guān)系的。

第三個是長期堅持艱苦奮斗,敢于自我批判。這是一件很難的事情,尤其是中高層管理人員,有了錢以后,他不愿意艱苦奮斗了,怎么樣讓他艱苦奮斗,干部能上能下機制有沒有?華為有一個市場部集體大辭職,這不是說所有人都走了,是華為從游擊隊變成正規(guī)軍的過程中,有相當(dāng)一部分干部,包括市場部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了,但是他是以前的功臣,怎么能讓這些主任下來,就搞了一個市場部大辭職的儀式。當(dāng)時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰,雖然我被燒了,但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路,也是很光榮、很悲壯的。

然后堅持不斷的自我批判,但是不生搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人,受了很多的社會主義教育,學(xué)雷鋒、焦裕祿,所以特別能承受,而且從小也沒有很好的生活環(huán)境,都愿意吃苦。我當(dāng)時只要是有口飯吃,都愿意跟他干,根本沒什么理想,只是在跟著干的過程中慢慢有了理想,不是一開始就有的。

但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們,這是很難做到的,包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時的時代,華為能做的,在我們今天這個時代的企業(yè)里不一定是完全能做,但是核心的東西一定是有價值的,我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。

企業(yè)文化如何煉成

任正非特別注重這個問題,在公司只有二十多人的時候,他經(jīng)常是從外面回來以后,把我們叫在一起,上班時間給我們講故事,講朝鮮戰(zhàn)爭是怎么打的、38軍怎么勇敢等。他講完以后,我們都熱血沸騰,就想干活。這就是一種文化。

然后他給我們講人生,比如說他最崇拜的就是兩個人,一個是韓信,能忍受胯下之辱,最后成了大將軍;另外一個是阿慶嫂,我們做生意的人,來的都是客,八面玲瓏,就是這種方式。對一個老板來說,重要的是你怎么能夠帶出隊伍,這個隊伍能夠跟你同心同德。

光是發(fā)錢沒用,年末的時候悄悄摸摸地,你干得好我給你塞個大紅包,沒用。有人愿意跟著你干,每年要不斷地“洗腦”,我覺得這就是人力資源管理、企業(yè)文化管理,這是非常實際的。

人的管理是最有效的,隨著企業(yè)的發(fā)展,需要引進制度管理,有績效考核,慢慢才有體系。這群人有激情,愿意跟著你干,能把客戶抓住,這是最關(guān)鍵的,所以,在公司一成立的時候,企業(yè)文化就已經(jīng)開始了。 

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