但我們先冷靜一下，看看下面的案例：

“假如你的公司準(zhǔn)備從兩名最終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內(nèi)部人員，另一位是外部人員。只有這些信息，你認(rèn)為選誰(shuí)最保險(xiǎn)？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會(huì)如何選擇？如果公司最近的業(yè)績(jī)低于平均水平，你會(huì)重新選擇嗎？”

這里例子源于哈佛商學(xué)院一項(xiàng)具有里程碑意義的研究。（引自《合伙人：如何發(fā)掘高潛力人才》，費(fèi)洛迪著，中信出版社）

我相信有大部分的同仁看到這一案例時(shí)，“想當(dāng)然”會(huì)得出結(jié)論：當(dāng)然選擇工作多年的內(nèi)部人員，尤其是盈利狀況良好時(shí)，內(nèi)部晉升無(wú)疑是最佳選擇。但有時(shí)“想當(dāng)然”并不能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)閮?nèi)部招聘隱藏著若干“陷阱”，稍不留意，就會(huì)失敗。

一、防止出現(xiàn)“熟悉的定式”

“熟悉的定式”借用了費(fèi)洛迪在書中強(qiáng)調(diào)的“熟悉的魔鬼”誤區(qū)。意即，在內(nèi)部招聘時(shí)，我們往往會(huì)根據(jù)對(duì)候選人的“熟悉程度和認(rèn)知定式”來(lái)做出招聘決策。

比如，這個(gè)候選人過往在內(nèi)部有亮眼的成績(jī)，為人風(fēng)趣，具有很強(qiáng)的親和力，此時(shí)我們會(huì)“想當(dāng)然”的認(rèn)為他是招聘崗位的合適人選，而那些更為重要的標(biāo)準(zhǔn)、潛力、甚至與外部候選人的比較等都會(huì)被這種“定式”拋到九霄云外。

我們?cè)谄匠?huì)很自然的對(duì)“以往的績(jī)效不等同于未來(lái)的潛力”這一結(jié)論達(dá)成共識(shí)，但在面對(duì)內(nèi)部候選人時(shí)，你會(huì)不會(huì)再次想起這個(gè)結(jié)論？這些心理上和人性上的誤區(qū)，也許我們?cè)谧龀鰞?nèi)部招聘決定時(shí)都未加詳細(xì)考慮。

如何才能防止出現(xiàn)這類問題？

必須在內(nèi)部招聘時(shí)保持更為謹(jǐn)慎的態(tài)度，詳細(xì)列明招聘崗位的“標(biāo)準(zhǔn)和能力要求”，組織更為嚴(yán)格的評(píng)估過程，利用更加多樣的測(cè)評(píng)手段，摒棄對(duì)候選人以往光環(huán)的信任，從未來(lái)出發(fā)去仔細(xì)思量“匹配度”。

在有可能的情況下，不要抱有“內(nèi)部招聘”和“外部招聘”優(yōu)劣勢(shì)的偏見，將“內(nèi)部候選人”放到“外部候選人”的位置上，慎重的對(duì)待他們的表現(xiàn)，將招聘決策的錯(cuò)誤率降到最低。

二、招聘的是崗位，平衡的是“人”

競(jìng)聘是“內(nèi)部招聘”常見的一種形式，從理論上來(lái)說(shuō)，通過“競(jìng)爭(zhēng)”和“賽馬”機(jī)制，有利于為人才脫穎而出創(chuàng)造良好環(huán)境，提供公平舞臺(tái)。此種方式，應(yīng)該有百利而無(wú)一害，因此很多時(shí)候，“競(jìng)聘”成了HR部門工作總結(jié)中的?？?，在開展“內(nèi)部招聘”時(shí)被頻頻使用。

不可否認(rèn)的是，“競(jìng)聘”確實(shí)是“相馬賽馬”的良好機(jī)制，也是幫助組織挖掘內(nèi)部潛力人才的有效手段。但有時(shí)，我們思考問題過于簡(jiǎn)單，粗線條的將關(guān)注點(diǎn)聚焦在“競(jìng)聘”的流程和表格設(shè)計(jì)上，忽略了“人性”的因素，導(dǎo)致的結(jié)果往往是1個(gè)人才出來(lái)了，N個(gè)人才消失了，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效氛圍不升反降，而我們面對(duì)結(jié)果，往往也茫然不知所措。

究其原因，還是人才發(fā)展的通道狹隘，同時(shí)在內(nèi)部招聘時(shí)缺少對(duì)“平衡”的理解。“平衡”是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，雖然其中糟粕不少，但保證組織平衡，不可傷敵一千自損八百的本質(zhì)觀念還是與組織目標(biāo)有所契合。因此，在組織“競(jìng)聘”時(shí)，我們不僅要考慮如何讓最優(yōu)秀的人才冒出來(lái)，更不能把這個(gè)過程變?yōu)榇驌舴e極性，甚至鼓勵(lì)“次優(yōu)秀”人才離職的原因。

如何才能防止出現(xiàn)這類問題？

我個(gè)人認(rèn)為要事先做好情況摸底，這要求人力資源部門對(duì)公司人力狀況十分了解，能夠提前預(yù)判該崗位的“競(jìng)爭(zhēng)者”，并提前做好工作預(yù)案。尤其對(duì)“落選者”，要及時(shí)請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)“跟進(jìn)輔導(dǎo)”，讓其認(rèn)識(shí)到“落選”并非對(duì)個(gè)人能力的質(zhì)疑，而僅僅是“匹配度”不夠的問題，并幫助他找到更為適合的職業(yè)發(fā)展道路。

從另一方面來(lái)說(shuō)，就需要拓寬公司的人才發(fā)展平臺(tái)，讓人才都有發(fā)揮的機(jī)會(huì)和空間。在文化上，要引導(dǎo)員工多經(jīng)營(yíng)“能力”，少關(guān)注“崗位”；在機(jī)制上，要調(diào)整薪酬體系和激勵(lì)方式；在組織上，要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，增加組織敏捷性；在愿景上，要提出激動(dòng)人心的遠(yuǎn)大理想。只有人人在公司內(nèi)部找到愿意付出的舞臺(tái)，此時(shí)“競(jìng)聘”才能產(chǎn)生其真正的威力。

三、別用“舊方法解決新問題”

這是一個(gè)“內(nèi)部招聘”老問題。因?yàn)閮?nèi)部選拔的人才受公司文化的浸淫，在工作習(xí)慣、工作思路和工作方法上往往會(huì)有思維定式，因此經(jīng)常性會(huì)產(chǎn)生“用舊方法解決新問題”。個(gè)人認(rèn)為，這在公司發(fā)展良好，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良時(shí)并無(wú)不可當(dāng)，但公司在業(yè)績(jī)受挫，進(jìn)入未知市場(chǎng)，或拓展發(fā)展領(lǐng)域時(shí)，此種問題有時(shí)就會(huì)拖累組織轉(zhuǎn)型。

如何才能防止出現(xiàn)這類問題？

首先，還是要對(duì)內(nèi)部招聘的崗位有一張清晰，明確的“標(biāo)準(zhǔn)清單”，仔細(xì)審視內(nèi)部候選人是否滿足“清單”上列明的能力。在組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵過程中，要將“擁抱變化”作為發(fā)展的“關(guān)鍵能力”之一，不要放棄對(duì)那些特立獨(dú)行，思維跳躍，甚至有些異想天開員工的關(guān)注。

其次，要及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。如何開展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，個(gè)人認(rèn)為不要過分關(guān)注模型和漂亮的詞匯，“干起來(lái)”應(yīng)該是非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。將公司的高潛隊(duì)伍放到最為艱苦的環(huán)境中讓他們親身去實(shí)踐解決那些最為復(fù)雜的問題，并在此過程中加強(qiáng)組織對(duì)他們的支持和輔導(dǎo)。我相信，撇開測(cè)評(píng)層面的數(shù)字，親身的經(jīng)歷對(duì)于個(gè)人的成長(zhǎng)具有決定性的作用。

最后，在組織內(nèi)部創(chuàng)造“驚喜”。在GE中實(shí)踐的“逆向?qū)熤?rdquo;就是一個(gè)典型的例子。GE讓高管們定期提出自己想學(xué)習(xí)的新知識(shí)和新領(lǐng)域，請(qǐng)年輕員工作為導(dǎo)師進(jìn)行溝通和交流。通過不斷創(chuàng)造“驚喜”，在組織中營(yíng)造開放、創(chuàng)新、變化的企業(yè)文化，并利用組織架構(gòu)的調(diào)整，使得內(nèi)部招聘的員工熱愛學(xué)習(xí)，緊跟形勢(shì)，能夠持續(xù)不斷的解決發(fā)展中的瓶頸問題。

“內(nèi)部招聘”仍然是組織在人才選拔時(shí)的首選，但無(wú)論何種管理手段，必定有其兩面性，如何放大正向作用，降低負(fù)面效果，是考驗(yàn)管理者管理智慧和工作技巧的挑戰(zhàn)。我相信，只要善于學(xué)習(xí)，勤于思考，勇于實(shí)踐，每個(gè)人都能發(fā)現(xiàn)事物不同尋常的精彩一面。