究其原因，不外乎有以下三點：

一、沒有正確選擇委外培訓機構(gòu)

企業(yè)的最高管理者們在選擇委外培訓機構(gòu)時，由于種種原因，或是僅僅看到委外培訓機構(gòu)的宣傳廣告，或是通過他人的推薦介紹，并沒有真正去實地考察，對這些培訓機構(gòu)所培訓的內(nèi)容、培訓方式等，缺乏真正的了解。這樣一來，為利益所驅(qū)動，一些故意夸大自身培訓效果的培訓機構(gòu)就會魚目混珠，企業(yè)將自己的管理人員送進這些培訓機構(gòu)里，結(jié)果可想而知，既費精力又花冤枉錢，當然是“竹籃打水”一場空。

另外一個原因，所選擇的培訓機構(gòu)，的確具有一定的優(yōu)勢和實力，有能力進行某些方面的專業(yè)培訓，但是被培訓企業(yè)的最高管理者，并沒有真正看到這些培訓機構(gòu)的培訓強項，而是漫無目的、無選擇地配送自己的人員，最終的結(jié)果是，被培訓企業(yè)無法獲得更為有用、更適合企業(yè)自身需要的管理培訓。

正確的做法應該是：

1．企業(yè)的最高管理者在選擇培訓機構(gòu)時，要多方面、多角度地考察對方，實地去看一看，聽一聽培訓機構(gòu)的課程；同時也要從已經(jīng)參加過培訓的其他企業(yè)中，多方面、多渠道地了解培訓效果。

2．有目的性地選擇培訓機構(gòu)，經(jīng)過考察，了解培訓機構(gòu)的培訓強項后，有選擇性和針對性地派送自己的管理人員。

這樣，接受培訓的企業(yè)做到心中有數(shù)，有的放矢地選擇所需要的培訓機構(gòu)，選取培訓機構(gòu)的培訓強項，才可以達到事半功倍的效果。

二、選送的培訓人員不合理

企業(yè)在選送被培訓人員時，有時并沒有從實際情況出發(fā)，往往只是考慮部門的一些領導者，或者骨干分子，希望這些精英們更加出類拔萃。

這些想法并沒有錯，但是，最高管理者們有時可能疏于細節(jié)的考慮，比如，這些人員是否會長期就職于這一部門，就職于這一管理崗位？是否會長期服務于自己的企業(yè)，為企業(yè)所用？或者是，這些人員是否真正需要參加培訓？是否是真正適合參加這一次培訓的？

所有這些，最高管理者們可能沒有深入考慮；還有，最高管理者們也可能帶著一副“有色眼鏡”，用一種“不平等眼光”，有差異地選擇被培訓人員，這樣一來，沒有將真正適合去培訓的人員選擇出來。

如此，派出去參加培訓的人員，經(jīng)過培訓后，有的依然是“原地踏步”；有的是這一部門、這一崗位的“短命鬼”，不久就脫離了原崗位；有的則是企業(yè)工作的“短命鬼”，馬上從企業(yè)中離職。所有這些都導致了企業(yè)委外培訓后并沒有效果，或是培訓效果大打折扣，甚至變成一種無用的企業(yè)浪費行為。

正確的做法應該是：

1．選送培訓人員時，最高管理者們要學會聽取多方面、多部門、多層次人員的意見，發(fā)揚民主，集思廣益，挑選出更適合去參加培訓的人員。

2．企業(yè)與參加培訓人員簽訂相關的合同，明確權利和義務，讓培訓者在經(jīng)過培訓后，必須任職于本崗位、本部門、本企業(yè)一定的時間，不得隨意調(diào)動、變換崗位，這樣做有利于參加培訓者將自己的培訓收獲有針對性地用于企業(yè)的崗位實踐，更好地服務于企業(yè)，從而讓企業(yè)真實地從這些培訓中收獲回報。

三、對委外培訓人員回來后的安排不合理

由于企業(yè)在培訓方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培訓人員回來后沒有獲得合理的安排，要么讓被培訓者借機“鉆”了企業(yè)管理的漏洞，要么是被培訓者難以發(fā)揮自己的培訓成果。

其情形之一是，一些企業(yè)對參加培訓的人員在管理上存在一定的疏漏，沒有將他們參加培訓所獲得的成果，及時在企業(yè)內(nèi)進行分享。

有些參加培訓的人員回來后，或許是怕承擔過多的工作和責任，僅僅是做一些表面文章，搞一些形式主義，讓最高管理者看看而已，證明他參加培訓后，本部門開始有所改變，并沒有真正將自己的培訓所學用于實際的管理活動中，卻將更多的“培訓精華埋藏于自己的腹中”；

還有一些參加培訓人員，回來后甚至一點動作也沒有，僅僅是向領導“匯報”一下，在企業(yè)的例行周會上，簡單地介紹一下自己的一些培訓內(nèi)容，輕描淡寫，一帶而過，結(jié)果是，說了等于沒說，在旁聽者的記憶中，沒有留下任何有用的“痕跡”。

另外一種情形是：有些企業(yè)的最高管理者熱衷于日常的委外培訓，只要有好的培訓機構(gòu)，好的培訓項目，必定會派人參加，不惜花費大量的人力、物力、財力，而相應人員也能做到全身心地參加培訓，學有所成，回來后愿意將自己的收獲與大家分享。

但是，由于這些企業(yè)在相關的管理制度上存在一定的缺陷，使得參加培訓的人員回來后無法展示自己的收獲，實現(xiàn)自己新的設想，缺乏進一步傳播、落實培訓成果的平臺。長此以往，這些培訓所得僅僅成為企業(yè)的一次經(jīng)歷，連培訓者自己都淡忘了。

正確的做法應該是：

1．制定相關的培訓制度，規(guī)范參加培訓人員的“后期行為”。比如，以企業(yè)規(guī)章制度的方式，明確參加培訓的人員回來后必須任職于本崗位或本部門的時間，并且考核其培訓前后所從事工作的改善情況，可采用“打分”的量化方式等，考核其將培訓知識實際運用于工作中的效果，讓參加培訓的人員感覺到自己肩上有一定壓力的同時，更能調(diào)動主觀積極性，真正將自己的培訓所得與企業(yè)共分享，確實讓企業(yè)的管理工作上一個臺階。

2．建立獎懲制度。將以上考核的結(jié)果與培訓者的獎金和績效掛鉤。培訓者將自己的培訓所得，實際運用于日常管理活動中，該部門在其運用培訓知識后，變化突出的予以重獎，反之則予以處罰，同時與他們將來的晉升等掛鉤。這樣可以更直接地對參加培訓人員加以制約，讓他們培訓回來后，能全身心地將自己的培訓收獲，在企業(yè)中廣泛傳播；同時，要真正及時地兌現(xiàn)獎懲制度，警醒后來參加培訓的人員對培訓負責，對企業(yè)負責，從而建立一種企業(yè)的“正能量”。

3．企業(yè)最高管理者既然注重前期的培訓工作，那么后期的“內(nèi)部傳播培訓”則更要加以重視，完善相關制度，確定更為合理的流程，以制度的形式明確規(guī)定，相關的管理部門和管理人員要不折不扣地加以執(zhí)行，讓參加培訓人員在良好的氛圍中有機會傳播自己的培訓收獲，有條件施展自己的培訓所得，使個人和企業(yè)真正受益于培訓。

案例

筆者曾經(jīng)就這一困惑，實地調(diào)查了安徽合肥的一家風機生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的最高管理層在“委外培訓”這件事上，基本克服了上述三點問題，值得借鑒。

這是一家200人左右的企業(yè)，運行總體良好，唯一不足的就是倉庫管理這一塊，不時會出現(xiàn)一些物料數(shù)量不符、放置混亂、發(fā)錯物料等問題，盡管每次事后都予以補救，但還是給生產(chǎn)上造成了一些影響。公司的老總為此也想了很多辦法：更換倉管人員、招聘新倉庫主管，還不惜重金上了ERP管理系統(tǒng)，但收效甚微。這也成為該企業(yè)老總的一塊難去除的“心病”。

一次偶然的機會，朋友向他推薦了“委外培訓”這個主意，同時還介紹了相關注意事項，讓這位老總看到了解決問題的希望。

該老總馬上行動，召集了公司的管理層領導，就此事進行專門的討論，并擬定了實施計劃和步驟。

首先，就倉庫管理人員委外培訓事宜，選擇合適的培訓機構(gòu)。

公司專門任命了一位兼職的主管經(jīng)理，采取向參加過此項培訓的企業(yè)咨詢、網(wǎng)絡查找培訓機構(gòu)等方式，挑選出最為合適的三家培訓機構(gòu)后，公司老總親自帶領包括主管此事經(jīng)理在內(nèi)的其他部門主管，就倉庫管理培訓這一塊，實地考察了這三家培訓機構(gòu)，期間還聽了培訓機構(gòu)的部分授課內(nèi)容。

回來后，公司領導層就此事確定評分細則，采用各位主管打分的方式，最后，得分最高的那家培訓機構(gòu)被成功選出。實際上，后來的實踐也證明，這家培訓機構(gòu)在倉管培訓這一塊，確實最有實力。

其次，選取企業(yè)合適的培訓人選。

該企業(yè)的做法是：在企業(yè)內(nèi)公布參加培訓人員的條件，采取自愿報名、領導提名等方式，初步挑選出較為理想的幾位人選，然后，由公司老總在內(nèi)的幾位部門主管做為考官，對這幾名候選人進行面試，面試的內(nèi)容全部是公司倉庫的管理方面，包括：倉管現(xiàn)有的問題，要求幾位候選培訓者給出自己認為合理的解決方案；盡可能多地提出倉管方面公司尚未發(fā)現(xiàn)的隱藏問題；以及在日后倉管方面的長遠規(guī)劃，等等。

面試結(jié)束后，對他們的回答內(nèi)容，同樣采取打分的方式，排出名次，并將他們的排名、分數(shù)、回答內(nèi)容等，以書面的形式張榜公布。公示一周后，確認沒有任何異議，最終選定企業(yè)認為最有資格參加培訓的人員。

最后，對于培訓人員回來后的工作安排，該企業(yè)也早做準備。

在培訓開始前，企業(yè)的人事部門就與參加培訓人員簽訂了委外培訓合同，規(guī)定：參加培訓人員必須取得合格證書，這是最基本的要求；培訓結(jié)束回來上班后，公司還就其培訓的內(nèi)容，與培訓機構(gòu)合作，再次組織考核，培訓者必須達到合格水平；培訓者必須在該崗位或部門工作1年以上；

而且在本部門內(nèi)，每個月還要就自己的培訓內(nèi)容，組織人員進行培訓學習，公司會對其培訓的內(nèi)容，考核該部門的參加人員，以確認培訓效果；在其培訓后的任職期間，每半年組織一次考評，檢查倉庫管理工作是否有提高；

再有，為了讓其充分發(fā)揮培訓所獲得的知識，公司規(guī)定，培訓者對倉庫管理方面有利的所有行為，任何人不得設置難題予以刁難，在具體執(zhí)行過程中，遇到實在無法解決的問題，可以直接向總經(jīng)理匯報，請求幫助、協(xié)調(diào)等等，為接受培訓者發(fā)揮其培訓所得“掃清”一切障礙。

為了調(diào)動參加培訓人員的積極性，企業(yè)還就合同中規(guī)定的每一款，明確了獎懲措施，寫入公司的規(guī)章制度中，并制定執(zhí)行的細則，由主管經(jīng)理直接負責，總經(jīng)理監(jiān)督管理。獎懲制度總的宗旨是“重獎成績、輕罰輕微不足，重罰嚴重缺陷”，更為直接的一點是，獎懲部分在每月的工資中直接兌現(xiàn)，既極大地調(diào)動了培訓者的主觀能動性，又可以對其不足之處及時予以警醒，對企業(yè)及個人都有利。

該企業(yè)經(jīng)過一年多的實踐后，在倉庫管理方面確實上了一個臺階，倉管這一塊面貌煥然一新，該企業(yè)老總多年來的一塊“心病”終于被“治愈”。這也證明，企業(yè)在“委外培訓”過程中，只要流程、制度制定正確，以上三點問題是可以解決的，而“委外培訓”也確實可以給企業(yè)管理帶來進步。