與其他任何因素相比，不良員工對(duì)公司文化的破壞力往往是最大的。研究表明，粗魯無禮就像是感冒，具有傳染性，傳播速度快而且可以感染任何人。

哈佛商學(xué)院訪問助理教授迪蘭·麥諾（Dylan Minor）和Cornerstone OnDemand首席分析官邁克·豪斯曼（Michael Housman）研究了涵蓋多個(gè)行業(yè)11家公司近6萬名員工的大型數(shù)據(jù)組，對(duì)不良員工的破壞力進(jìn)行了調(diào)查。這些行業(yè)包括通信、客戶服務(wù)、金融服務(wù)、醫(yī)療、保險(xiǎn)和零售。

聘用不良員工與明星員工之間有什么區(qū)別？麥諾和豪斯曼發(fā)現(xiàn)，一名不良員工能夠讓兩名以上明星員工的效益化為泡影。事實(shí)上，一名明星員工（即生產(chǎn)率排名前1%的員工）每年為公司額外帶來約5000美元的利潤(rùn)，而一名不良員工的代價(jià)每年約為1.2萬美元。如果考慮其他潛在成本，例如不良風(fēng)氣的擴(kuò)散、訴訟費(fèi)用、員工士氣的降低和消費(fèi)者的不滿，這一差距還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

我在自己有關(guān)工作修養(yǎng)的研究中也得出了類似的結(jié)論：粗魯無禮的員工比有修養(yǎng)的員工對(duì)機(jī)構(gòu)的影響更大。這也表明，公司應(yīng)在不良員工加入公司之前就將其拒之門外，這一點(diǎn)尤為重要。方法如下：

考察修養(yǎng)水平

在整個(gè)面試過程中，注意修養(yǎng)方面的一些細(xì)節(jié)。相對(duì)于詢問諸如“你如何處理……”或“一旦發(fā)生……，你會(huì)怎么做”這種問題，詢問求職者“以前曾如何成功應(yīng)對(duì)某個(gè)特定情況”這類問題能夠提供更多有價(jià)值的信息。讓求職者講述他們過去的哪些行為能夠與公司期望的價(jià)值相吻合（在面試時(shí)須對(duì)這一價(jià)值進(jìn)行詳盡的解釋）。別滿足于第一個(gè)答案，讓求職者列舉2-3個(gè)案例。

最好使用結(jié)構(gòu)化面試，也就是以同樣的順序詢問每位求職者同樣的問題。研究表明，這種面試能夠更好地揭示求職者的表現(xiàn)，即便對(duì)于非結(jié)構(gòu)化的工作崗位來說亦是如此。

考慮在面試時(shí)詢問以下問題：

你的前任雇主對(duì)你有怎樣的評(píng)價(jià)，正面還是負(fù)面？— 你以前的下屬對(duì)你有怎樣的評(píng)價(jià)，正面還是負(fù)面？— 就自身而言，你最希望改善的都有哪些？其次是什么？第三位呢？— 講述一下當(dāng)你在面臨工作壓力或沖突時(shí)，你會(huì)怎么做？— 當(dāng)壓力過大時(shí)，你會(huì)釋放出什么樣的信號(hào)？— 你都有過哪些失??？描述一下具體情形，你是如何應(yīng)對(duì)的，以及你從中學(xué)到了什么？— 有哪些案例能說明你具有管理和督導(dǎo)他人的能力？何時(shí)具有的這種能力？— 什么樣的人你覺得最難共事？說一說當(dāng)你遇到這種人時(shí)的具體情況，你是如何處理的？

此外，注意觀察以下行為：

求職者是否按時(shí)趕到面試現(xiàn)場(chǎng)？— 求職者是否對(duì)前任雇主或其他人提出了負(fù)面意見？— 求職者是否會(huì)為自己的行為、結(jié)果和成績(jī)承擔(dān)責(zé)任，或是否將其歸咎于其他人？

跟進(jìn)調(diào)查每位與求職者打過交道的雇員，不僅僅是那些出現(xiàn)在其面試過程中的雇員。他如何對(duì)待停車場(chǎng)員工，你的接待員，你的行政助理？求職者是心地善良、落落大方、彬彬有禮，還是粗魯和狂妄自大？很多人力資源專業(yè)人士曾對(duì)我說，一些最有價(jià)值的反饋來自在機(jī)場(chǎng)接送求職者的司機(jī)或在前臺(tái)迎接求職者的接待員。

讓團(tuán)隊(duì)參與其中

讓你的團(tuán)隊(duì)與求職者外出共進(jìn)午餐或晚餐，或帶著他們看一場(chǎng)球賽。你不妨為求職者提供親身感受團(tuán)隊(duì)和公司價(jià)值主張的機(jī)會(huì)。此舉將有助于求職者思考是否愿意接受這些價(jià)值。如果他不愿意，雙方都可以節(jié)省大量的時(shí)間，也能夠避免失望和失落情緒，當(dāng)然也會(huì)節(jié)省公司的開支。

參考推薦材料

了解求職者的過去有，助于評(píng)估他們是否會(huì)在今后為公司效力時(shí)以禮待人。詢問有關(guān)求職者性格的具體行為案例的推薦材料。詢問與修養(yǎng)有關(guān)的核心問題：“與他共事有什么樣的感覺”或“他還有哪些地方需要改善？”

通過案例來分享公司的核心價(jià)值，并讓求職者列舉能夠體現(xiàn)這些價(jià)值的案例。求職者的行為是否曾為公司帶來負(fù)面影響？

你還可以詢問：

員工對(duì)于在他手下工作有什么看法？

他的情商如何？他是否會(huì)察言觀色，并做出相應(yīng)調(diào)整？

他是否在各種場(chǎng)合下都能應(yīng)對(duì)自如，并與不同類型的人共事？

他的合作意識(shí)如何？他是否具有團(tuán)隊(duì)精神？— 他如何對(duì)待上級(jí)？

你是否會(huì)再次聘用這樣的人？

相對(duì)于信件，通過電話交談來揭示具體行為問題的可能性更大。資深招聘人士表示，在參考信息中，最有用的數(shù)據(jù)來源于跟進(jìn)問題，而且主要體現(xiàn)在推薦者的語(yǔ)調(diào)、行為和節(jié)奏，而不一定是其話語(yǔ)。仔細(xì)傾聽，并跟蹤有問題的地方。

不要僅僅局限于推薦人列表，還要通過自身的渠道進(jìn)行溝通。美國(guó)勞動(dòng)部副秘書長(zhǎng)克里斯·路易（Chris Lui）曾對(duì)我說，在每次招聘時(shí)，他只是打電話給那些熟悉求職者的人?？死锼拐f，此舉可謂是屢試不爽。他從自己的信賴渠道獲得了有關(guān)幾乎所有求職者的有用信息。

與求職者的底層同事交流是值得的，此舉能夠確保求職者不是那種討好上司，欺壓下級(jí)的人。同時(shí)，還應(yīng)與求職者所負(fù)責(zé)的工作圈之外的其他人核對(duì)推薦材料，例如董事會(huì)、社區(qū)組織、教授或教練。

我曾工作過的一家醫(yī)院在招聘一名新放射科醫(yī)師時(shí)差點(diǎn)犯了上述錯(cuò)誤。醫(yī)院把工作機(jī)會(huì)給了“德克”這位才華橫溢的醫(yī)學(xué)博士，他擁有諸多可靠的推薦材料。德克通過了面試，但是該部門的一名助手總覺得有些地方不太對(duì)勁。她給自己在這一領(lǐng)域的熟人打了電話，調(diào)查了德克的工作史，隨后發(fā)現(xiàn)德克在任職期間讓諸多下屬苦不堪言。她將這一情況反映給了部門負(fù)責(zé)人。雖然該部門已將工作機(jī)會(huì)給了德克，但該部門負(fù)責(zé)人拒絕其加入醫(yī)院，他警告德克，如果德克接受工作，醫(yī)院會(huì)立即將其開除，而開除勢(shì)必會(huì)引起潛在未來雇主的注意。

另一家醫(yī)院發(fā)生的事情與這個(gè)故事形成了鮮明對(duì)比。那家醫(yī)院的首要負(fù)責(zé)人告訴我，一位才高八斗但卻缺乏修養(yǎng)的醫(yī)生給醫(yī)院造成了數(shù)百萬美元的損失。如果聘用委員會(huì)做足功課的話，他們理應(yīng)能夠發(fā)現(xiàn)這位不良醫(yī)生的歷史問題，包括上一個(gè)醫(yī)院對(duì)他的正式控告。結(jié)果，這位新聘用的醫(yī)學(xué)博士對(duì)護(hù)士和技師的不滿情緒煽風(fēng)點(diǎn)火，而此事最終演變成了一場(chǎng)法律訴訟，給醫(yī)院帶來了金錢和情感方面的損失。

審視自身修養(yǎng)

關(guān)于職業(yè)修養(yǎng)，如果你自己都做不到，那么也難以去要求別人。無論是什么樣的工作或無論求職者在你眼中有多么好或多么差，我們?nèi)詰?yīng)對(duì)其表示尊重。在谷歌，內(nèi)部調(diào)查顯示，求職者經(jīng)常會(huì)在向公司提交的反饋中提及他們與面試人員的互動(dòng)。同時(shí)，內(nèi)部調(diào)查還顯示，在評(píng)估整個(gè)招聘體驗(yàn)時(shí)，禮貌比工作種類、福利或他們與招聘者的互動(dòng)更為重要。我們應(yīng)教導(dǎo)所有的面試人員要做到以禮待人。

技能和才干也無法彌補(bǔ)不良員工對(duì)機(jī)構(gòu)所造成的巨大影響；因此我們最好在求職者加入公司之前便了解其品性。做好一切準(zhǔn)備工作，使用基于行為的結(jié)構(gòu)化面試，對(duì)推薦材料進(jìn)行徹底核查，并對(duì)自身的猜想進(jìn)行徹底調(diào)查，然后全力以赴。畢竟，我們要做一個(gè)有修養(yǎng)的人。