為了吸引和激發(fā)優(yōu)秀人才持續(xù)奮斗，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始引入員工股權(quán)激勵(lì)來(lái)打造合伙人文化，試圖將員工變成“老板”，從而留住優(yōu)秀人才。企業(yè)用人如何從傳統(tǒng)的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶酥?，是企業(yè)家們所面臨的新問(wèn)題。但是普遍的困難在于，企業(yè)往往面臨著對(duì)股權(quán)激勵(lì)方法“一看就懂、一學(xué)就明白、一做就錯(cuò)”的困局。我們?nèi)绾沃腔勖鎸?duì)呢？

華為前資金風(fēng)控部負(fù)責(zé)人卞志漢通過(guò)總結(jié)華為的領(lǐng)先實(shí)踐，以及為多家企業(yè)成功實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，從股權(quán)激勵(lì)的基本原則、原理、方法以及具體的操作技巧等方面，為大家分享如何做好員工股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)：人性過(guò)關(guān)、理念過(guò)關(guān)、方法過(guò)關(guān)

今天做老板遇到的挑戰(zhàn)：

1. 優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái)、用不起、留不??；

2. 為什么親自管理的部門(mén)效率高，下屬經(jīng)營(yíng)的部門(mén)總是管不好？

3. 高工資、高獎(jiǎng)金為什么還是留不住人，企業(yè)人才流失嚴(yán)重，“另立山頭”現(xiàn)象屢屢發(fā)生？

4. 為什么您無(wú)法有效地把三個(gè)店，成功變成三十個(gè)、上百個(gè)店？

5. 為什么相當(dāng)多的員工干活總是出工不出力、出力不出活？

尤其進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的誘惑下，創(chuàng)業(yè)成功的故事，讓很多優(yōu)秀員工浮躁不安，躍躍欲試。員工忠誠(chéng)度開(kāi)始以月來(lái)計(jì)算，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。

于是，很多企業(yè)家要尋求更好的員工激勵(lì)方案，希望借助于中長(zhǎng)期激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才穩(wěn)定、持久地為企業(yè)服務(wù)。于是一些先進(jìn)的企業(yè)，率先實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。很多對(duì)股權(quán)激勵(lì)感興趣的企業(yè)家朋友，有些可能已經(jīng)做出了嘗試，有些可能正去試行。但是股權(quán)激勵(lì)失敗的案例也有很多，在開(kāi)展之前，必須要了解一個(gè)原則，不具備這個(gè)基礎(chǔ)，做不好股權(quán)激勵(lì)。

這個(gè)基礎(chǔ)就是股權(quán)激勵(lì)的“三過(guò)關(guān)”：

1. 人性過(guò)關(guān)：舍得的智慧

2. 理念過(guò)關(guān)：經(jīng)營(yíng)的思想

3. 方法過(guò)關(guān)：操作的技巧

過(guò)關(guān)之后，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的落地實(shí)施，可以把員工變成老板，讓員工從“為企業(yè)干活”變成“為自己干活”，并且愿意持續(xù)地努力下去。如果不過(guò)關(guān)，不愿意真正地實(shí)現(xiàn)分享，做出來(lái)的動(dòng)作肯定會(huì)變形，最后往往反而適得其反、得不償失。所以這三個(gè)關(guān)不過(guò)，與其盲動(dòng)、蠻動(dòng)、亂動(dòng)，不如不動(dòng)。

為什么華為不上市“稱(chēng)霸全球”

老祖宗早就做出了表率

企業(yè)如何吸引優(yōu)秀人才，如何激發(fā)優(yōu)秀人才的潛力，讓他們像干自家活一樣努力，像老板一樣勤奮？如何讓員工持續(xù)奮斗呢？

其實(shí)，我們的老祖宗早就做出了表率，結(jié)果被西方人學(xué)去了，比我們還用得好，這個(gè)方法就是股權(quán)激勵(lì)。請(qǐng)大家有空看一看《喬家大院》和《大盛魁》，看一看晉商的身股和銀股制度。

晉商興盛的時(shí)候，中國(guó)從未有過(guò)上市公司，但他們合理的激勵(lì)制度和治理結(jié)構(gòu)卻保持著幾百年的昌盛。這是今天大量無(wú)法上市的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)和思考的。

近代晉商的偉大成就

1. 生產(chǎn)流通領(lǐng)域的成功者，開(kāi)創(chuàng)了近代金融業(yè)——錢(qián)莊，使商業(yè)交易變得更為方便和安全；

2. 使貧窮的黃土高原，集中了中國(guó)50%以上的金融資產(chǎn)，富勝江浙。

晉商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

知者甚多，明者無(wú)幾。有人把把晉商核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納為“誠(chéng)信”，是只觀其表、不知其質(zhì)。浙商、蘇商、徽商難道不誠(chéng)信嗎? 晉商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是身股與銀股的結(jié)合，身股為大的制度。這種制度留住了人，保證企業(yè)的有效傳承。

身股，也叫頂身股，就是基于崗位、憑借勞動(dòng)，給不出資的優(yōu)秀員工一定的股份，讓其參與經(jīng)管、管理和分紅。

現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)在起步階段，無(wú)力支付過(guò)高的薪酬成本，又需要引入優(yōu)秀人才共同創(chuàng)業(yè)，怎么辦？就要通過(guò)股權(quán)激勵(lì)去分享未來(lái)的利益、希望和夢(mèng)想。

華為創(chuàng)立于1986年，以民營(yíng)集體企業(yè)躋身于世界500強(qiáng)，僅2014年的銷(xiāo)售收入即達(dá)到3000多億人民幣，是一家成就輝煌的企業(yè)。華為從設(shè)立之日起，就實(shí)行了員工持股計(jì)劃，其中員工持股達(dá)60%，而其領(lǐng)頭人任正非所持股分僅占1%?？梢哉f(shuō)華為成功的決定性因素就是全員持股制度，它的員工虛擬飽和持股計(jì)劃結(jié)合了晉商的身股和銀股的制度，幾經(jīng)優(yōu)化，成為目前世界上最大的非上市公司員工股權(quán)激勵(lì)成功案例。

經(jīng)過(guò)二十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過(guò)6.55萬(wàn)人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。2010年，股票購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過(guò)50％；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)），以購(gòu)買(mǎi)虛擬股票的形式，通過(guò)華為工會(huì)內(nèi)部融資超過(guò)260億元。

反觀華為公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊，其在A股上市以來(lái)，累計(jì)募集資金不過(guò)24億元。2004年在香港上市，融資不過(guò)21億港元，融資力度高下立判。

通過(guò)對(duì)比，我們認(rèn)為華為虛擬股權(quán)制度的設(shè)計(jì)，至少領(lǐng)先國(guó)外20年。為什么這么說(shuō)呢？華為是一家“非上市公司的上市公司”，一般上市公司的股東數(shù)遠(yuǎn)達(dá)不到6萬(wàn)這個(gè)數(shù)目?？?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">人力資本驅(qū)動(dòng)而非貨幣資本驅(qū)動(dòng)，能遠(yuǎn)離華爾街與金融大鱷的干擾，能擺脫證監(jiān)會(huì)監(jiān)管，操作成本低，能很好地平衡公司長(zhǎng)期利益與短期利益，收效明顯，世界領(lǐng)先，可以說(shuō)將古代晉商的智慧發(fā)揚(yáng)光大了。

“+時(shí)代”思維下破解股權(quán)激勵(lì)難題

具備“+時(shí)代”的新思維

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，我們必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，具備“+時(shí)代”的新思維。

1. 要從過(guò)去重視有形資產(chǎn)（設(shè)備、土地、廠(chǎng)房）到重視無(wú)形資產(chǎn)（技術(shù)、人才、品牌）；

2. 要從過(guò)去重視貨幣資本到重視知識(shí)資本：資本——知本；

3. 要從過(guò)去的雇傭制轉(zhuǎn)變到合伙制；

4. 要從過(guò)去的利益私有制轉(zhuǎn)變到利益共享制。

5. 員工股權(quán)激勵(lì)就是這種思想轉(zhuǎn)變的重要的內(nèi)容。

員工股權(quán)激勵(lì)的重要性雖不容質(zhì)疑，但現(xiàn)實(shí)中卻出現(xiàn)很多事與愿違的失敗案例。為什么會(huì)出現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)“一看就懂、一學(xué)就明白、一做就錯(cuò)”的現(xiàn)象呢？就是因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，是憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋做的，無(wú)意中留下很多利益糾紛的隱患。我借鑒、總結(jié)華為股權(quán)激勵(lì)的領(lǐng)先實(shí)踐，以及為多家企業(yè)成功實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，從股權(quán)激勵(lì)的基本原理、原則、方法以及具體的操作技巧等方面，與大家分享如何做好非上市公司的員工股權(quán)激勵(lì)。

非上市公司的股權(quán)激勵(lì)的特別難做，主要障礙有幾類(lèi)：

四大操作性難題

1. 股權(quán)的定價(jià)問(wèn)題。上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在行權(quán)價(jià)格的確定方面是以股票市場(chǎng)價(jià)格作為定價(jià)基礎(chǔ)的；

2. 員工作為股東進(jìn)退機(jī)制的問(wèn)題。非上市公司的進(jìn)入和退出，操作起來(lái)比上市公司復(fù)雜得多；

3. 購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的資金問(wèn)題。員工購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的資金比較難解決，影響公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的順利實(shí)施；

4. 公司價(jià)值的評(píng)價(jià)問(wèn)題。非上市公司要評(píng)估其價(jià)值非常難，目前大多以公司的凈資產(chǎn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但公司凈資產(chǎn)隨著會(huì)計(jì)處理的不同產(chǎn)生很大差異，不能真實(shí)反映公司的長(zhǎng)期價(jià)值。

原則性的難點(diǎn)

公平性。要導(dǎo)向明確、規(guī)則透明、動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公平。

企業(yè)家/老板心理上的障礙

股權(quán)激勵(lì)為什么沒(méi)有被中小企業(yè)廣泛采用的原因是存在廣泛的心理上的障礙：

1. 擔(dān)心失去公司管理權(quán)；

2. 不愿意分享利益；

3. 公司管理不規(guī)范（公私不分）；

4. 不知道如何操作；

5. 擔(dān)心非法集資的罪名。

其中，非法集資是指是否非特定人群募集和是否承諾保底收益。其中任何一條成立，都有可能被界定為非法集資。不能假股權(quán)激勵(lì)之名，行融資之實(shí)。所以說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)要過(guò)人性的關(guān)，必須給予真實(shí)的分享理念！

點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工持股有集資功能，但其本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的利潤(rùn)分享和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。（吳春波）

股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵

股權(quán)激勵(lì)的基本原則

1. 貢獻(xiàn)：業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，面向未來(lái)、兼顧歷史；

2. 抓心：圍繞核心業(yè)務(wù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人才；

3. 對(duì)等：激勵(lì)相容，責(zé)權(quán)利對(duì)等；

4. 易崗易股：核心層與整個(gè)公司利潤(rùn)掛鉤、營(yíng)運(yùn)層和自己領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)利潤(rùn)掛鉤；

5. 匹配：不同階段采用不同的股權(quán)激勵(lì)方案，如：

• 創(chuàng)業(yè)期：核心人員實(shí)股（銀股）；

• 成長(zhǎng)期：核心人員實(shí)股（銀股），中基層虛擬股（身股）；

• 成熟期：期權(quán)。

股權(quán)激勵(lì)的推行三要點(diǎn)

• 利益平衡：創(chuàng)業(yè)期人員及骨干人員股份的確定問(wèn)題，要從歷史貢獻(xiàn)和當(dāng)期貢獻(xiàn)兩個(gè)方面考慮，因此需要有客觀的績(jī)效考核規(guī)則，在條件成熟的情況下盡快明確。（參考華為、聯(lián)想、用友）

• 循序漸進(jìn)：要從發(fā)展的角度合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。外國(guó)公司實(shí)施的績(jī)效單位、虛擬股票期權(quán)，中國(guó)企業(yè)的期權(quán)方案都是可以借鑒的做法。此外要重視定崗、考核等基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)未搞好，股權(quán)激勵(lì)方案的作用會(huì)打折扣，甚至產(chǎn)生負(fù)作用。

• 風(fēng)險(xiǎn)可控：注意方案的前瞻性和可調(diào)整性。因?yàn)楣究赡苌鲜?，?zhàn)略會(huì)有大調(diào)整，在合理設(shè)計(jì)股權(quán)的同時(shí)有效設(shè)計(jì)法律防火墻，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為以后上市造成的障礙。

股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素

1. 行業(yè)和公司成長(zhǎng)性是否支撐利益共享機(jī)制的實(shí)現(xiàn)；

2. 激勵(lì)的深度，股權(quán)的收益率是否有吸引力；

3. 激勵(lì)的廣度，是大部分員工還是極少數(shù)員工被授予股權(quán)激勵(lì)；

4. 是否有較客觀公正的績(jī)效考核評(píng)估體系。

點(diǎn)評(píng)：員工持股計(jì)劃的核心是：回報(bào)和激勵(lì)那些為公司做出過(guò)貢獻(xiàn)而且未來(lái)還能繼續(xù)做貢獻(xiàn)的員工，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。導(dǎo)向過(guò)去的績(jī)優(yōu)股+未來(lái)的潛力股。（吳春波）

股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)實(shí)操

如何做股權(quán)方案設(shè)計(jì)

10D模型：

1、定目的：確定股權(quán)激勵(lì)的目的。股權(quán)激勵(lì)的目的不同，方法和結(jié)果不同。

2、定架構(gòu)：確定公司治理架構(gòu)和控股架構(gòu)。很多企業(yè)分子公司以及關(guān)聯(lián)交易非常混亂，如果不梳理清晰，股權(quán)激勵(lì)會(huì)受到員工的質(zhì)疑。要確定股權(quán)激勵(lì)的主體公司，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司并入主體公司，保持業(yè)務(wù)完整、獨(dú)立。

3、定對(duì)象：如何確定激勵(lì)的對(duì)象。要明確：

1) 激勵(lì)行為是基于崗位還是基于人？

2) 能否實(shí)現(xiàn)老員工（創(chuàng)業(yè)元老）與新員工平衡？

3) 能否實(shí)現(xiàn)管理層與技術(shù)專(zhuān)家的平衡？

4) 是陽(yáng)關(guān)普照還是星星點(diǎn)燈的平衡？前臺(tái)部門(mén)與后臺(tái)部門(mén)如何平衡？

4、定模式：確定合適的股權(quán)激勵(lì)模式

1) 銀股：實(shí)股VS 虛股；

2) 身股：影子股（績(jī)效股、獎(jiǎng)勵(lì)股、分紅股）；

3) 期權(quán)：現(xiàn)股VS 期股VS 期權(quán)。

5、定數(shù)量：確定股票的數(shù)量與分配比例。

6、定價(jià)格：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的價(jià)格界定。

7、定時(shí)間：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的時(shí)間安排。

8、定來(lái)源：確定股票和資金的來(lái)源。

9、定條件：確定股權(quán)的管理、行權(quán)條件。

10、 定機(jī)制：如何參與、調(diào)整及終止股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

當(dāng)崗位變動(dòng)時(shí)，股權(quán)激勵(lì)也要相應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整。這個(gè)難度比較大，華為當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)沒(méi)有很好地考慮這點(diǎn)，現(xiàn)在很多崗位變動(dòng)的老員工的股權(quán)處理非常難處理，所以華為才推出TUP（Time Unit Plan）的期權(quán)。

激勵(lì)模式的選定是非常關(guān)鍵也非常專(zhuān)業(yè)的環(huán)節(jié)，很多公司事實(shí)上不想給出實(shí)際注冊(cè)的股權(quán)，這一點(diǎn)很容易在技術(shù)層面進(jìn)行處理。確定究竟拿出多少比例的股權(quán)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，是需要綜合考慮的。要確定股份總的比例，并且要預(yù)留股權(quán)融資的比例，還要考慮到上市融資的情況等。

首次股權(quán)激勵(lì)可以確定在股份總數(shù)的10%左右，僅供參考。公司估值也是一個(gè)比較大的難點(diǎn)，以什么價(jià)格入股，以什么價(jià)格退出？具有相對(duì)的復(fù)雜性?？梢詤⒖既A為的操作模式：以賬面凈資產(chǎn)入股，以賬面凈資產(chǎn)退出。但是一些輕資產(chǎn)公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司機(jī)本沒(méi)有凈資產(chǎn)，就需要用另外的方式來(lái)估值，如市盈率等。

還有就是，公司做股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún)時(shí)，遇到員工沒(méi)有錢(qián)購(gòu)買(mǎi)股票的問(wèn)題，怎么辦？可以向大股東借款，可以從獎(jiǎng)金、工資中扣款，也可以讓員工貸款等，但員工要支付利息。

股權(quán)激勵(lì)的一般步驟

1. 擬定股權(quán)激勵(lì)的管理辦法的文件（規(guī)定、工具模板）；

2. 股權(quán)激勵(lì)方案宣導(dǎo)（原則、關(guān)鍵點(diǎn)、責(zé)權(quán)利）；

3. 確定激勵(lì)對(duì)象候選人；

4. 被激勵(lì)對(duì)象資格確認(rèn)（集體評(píng)議 VS. 員工述職）；

5. 激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)方案宣講；

6. 簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。

具體方案確定后，就要進(jìn)入實(shí)際的操作層面。如果總體做到規(guī)則清晰，員工就不會(huì)太計(jì)較具體的數(shù)量。但一定要基于自愿的原則，并加大員工宣講的力度，讓員工在充分理解的基礎(chǔ)上參與員工股權(quán)激勵(lì)，而不要采用利益誘導(dǎo)的方式，避免將公司拖入法律風(fēng)險(xiǎn)之中。

最后需要強(qiáng)調(diào)的是，要想達(dá)到員工股權(quán)激勵(lì)的效果，需要有相對(duì)成熟的績(jī)效、薪酬體系來(lái)支撐，否則，股權(quán)激勵(lì)就失去了依據(jù)。

總之，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)模式，在一定程度上有效地解決了高管與股東之間的利益沖突，也能促進(jìn)核心人才與公司形成利益共同體。但不同的股權(quán)激勵(lì)模式對(duì)公司股東利益、企業(yè)支出、所得權(quán)力、股票來(lái)源、收益來(lái)源、激勵(lì)程度、適用企業(yè)等方面都會(huì)產(chǎn)生不同效果，而且每一種模式都不能完全抑制高管的道德風(fēng)險(xiǎn)，因此只有在完善監(jiān)督機(jī)制的情況下，結(jié)合企業(yè)具體情況才能制訂出適合的股權(quán)激勵(lì)模式，以有效推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)行，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

互動(dòng)討論

1、問(wèn)：創(chuàng)業(yè)起步的公司如何才能讓員工對(duì)股權(quán)有認(rèn)同?

• 答：創(chuàng)業(yè)起步階段，員工股權(quán)激勵(lì)暫時(shí)沒(méi)有實(shí)際經(jīng)濟(jì)意義，但是這個(gè)時(shí)候也需要做股權(quán)激勵(lì)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)給員工以夢(mèng)想和希望，需要老板不斷告訴員工理想和使命以及利益共享理念。

2、問(wèn)：有沒(méi)有必要在國(guó)有企業(yè)引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)制度呢？即在國(guó)有企業(yè)高管和杰出技術(shù)、技能人才中實(shí)行股權(quán)激勵(lì)？

• 答：股權(quán)激勵(lì)被證明是一個(gè)非常好的工具，不分國(guó)有和民營(yíng)，都可以做，就看有關(guān)部門(mén)是否愿意和允許做。

3、問(wèn)：對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，員工持股在哪個(gè)層次合適，在總部層面，還是分公司層面？如何防止大股東關(guān)聯(lián)交易，轉(zhuǎn)走利潤(rùn)而使持股徒有虛名？

• 答：員工持股最好是在集團(tuán)統(tǒng)一做，確保激勵(lì)的一致性，如果是獎(jiǎng)金，最好與要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊或者子公司掛鉤，因?yàn)槿绻辉诩瘓F(tuán)層面做，關(guān)聯(lián)交易容易出現(xiàn)利益劃分不清的問(wèn)題。

4、問(wèn)：在股權(quán)激勵(lì)時(shí)，按什么比例分配或讓核心成員持股比較好？

• 答：可以參考下圖示例。

5、問(wèn)：股權(quán)激勵(lì)時(shí)，對(duì)不同崗位，特別是不同職能部門(mén)的經(jīng)理如何確定激勵(lì)比例？激勵(lì)系數(shù)的確定有沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的工具？

• 答：股權(quán)激勵(lì)的具體數(shù)量是要通過(guò)一個(gè)股權(quán)激勵(lì)的配置模型來(lái)測(cè)算的，這個(gè)模型是考慮崗位、績(jī)效、歷史貢獻(xiàn)、任職資格等基本條件，通過(guò)相關(guān)系數(shù)設(shè)定作出區(qū)分，經(jīng)反復(fù)測(cè)算，基本符合大家的預(yù)期，然后進(jìn)行固化。

  同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)要導(dǎo)向沖鋒，原則上要導(dǎo)向能為公司持續(xù)奮斗和未來(lái)能做出貢獻(xiàn)的員工，但要兼顧老員工和過(guò)去的功臣。面向未來(lái)、兼顧歷史。

點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，慎用持股計(jì)劃。評(píng)價(jià)體系包括：職位、績(jī)效、價(jià)值觀及潛力四大體系。（吳春波）

6、問(wèn)：股權(quán)激勵(lì)后當(dāng)受激勵(lì)人員財(cái)富提升后，如何持續(xù)保持工作激情？

• 答：員工通過(guò)股權(quán)激勵(lì)獲得財(cái)富后，可能會(huì)存在不愿意持續(xù)奮斗的情況，所以，股權(quán)激勵(lì)一定要做好動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。對(duì)于不奮斗的人，可以將他的股權(quán)激勵(lì)利益減下來(lái)給愿意奮斗的人。物質(zhì)利益的激勵(lì)最后一定要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我的精神激勵(lì)，這就需要企業(yè)文化來(lái)引領(lǐng)。如華為還是有很多的愿意奮斗的老員工的，他們?cè)谪?cái)富上已經(jīng)基本自由了，但是他們的奮斗精神依然高昂。

點(diǎn)評(píng)：人的欲望是無(wú)窮的，通貨是膨脹的。（吳春波）

7、問(wèn)：對(duì)于崗位、績(jī)效、歷史貢獻(xiàn)、任職資格等等的測(cè)算都是基于當(dāng)下和歷史的，如何考慮未來(lái)潛力呢？

• 答：任職資格里應(yīng)該有基于未來(lái)的考慮。我給企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，把任職資格直接用發(fā)展?jié)摿μ娲?，評(píng)估辦法是集體評(píng)議、排序和打分，適當(dāng)拉開(kāi)差距。

點(diǎn)評(píng)：任職資格評(píng)價(jià)做得最好的是華為。（吳春波）

8、問(wèn)：對(duì)于懈怠的員工股東，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)和價(jià)值，但是手上又有不少股份，自己還不離開(kāi)，怎么處理？

• 答：如果憜怠的員工股東，如果事先沒(méi)有設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，他的股份無(wú)法強(qiáng)制調(diào)整，只能協(xié)商解決。

9、王海剛：股權(quán)收益有哪些？退出的方案有哪些？

• 答：股權(quán)收益包括分紅、賬面增資收益和溢價(jià)收益三部分，在股權(quán)激勵(lì)時(shí)要界定清楚，否則會(huì)出現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)。

  退出方案要設(shè)立分層分次退出，如果高管退出，需要很多現(xiàn)金回購(gòu)，可能就需要設(shè)計(jì)兩年四次分批退出，這樣也保護(hù)公司核心商業(yè)機(jī)密。另外，對(duì)于退出的價(jià)格設(shè)定也非常重要，如何估值需要事先約定。

10、 問(wèn)：溢價(jià)收益指的是什么？

• 卞志漢：溢價(jià)收益是指員工退出時(shí)獲得高于賬面價(jià)值的部分，可以是通過(guò)公開(kāi)股票市場(chǎng)退出或者大股東高于賬面價(jià)值回購(gòu)。

11、答：現(xiàn)在《公司法》對(duì)股東的數(shù)量有明顯的限制，那這樣的話(huà)是不是會(huì)有操作的難度呢？

• 卞志漢：《公司法》限定有限責(zé)公司股東人數(shù)限制不能超過(guò)50人，如果股權(quán)激勵(lì)超過(guò)50人，就需要代持或者注冊(cè)多幾個(gè)有限合伙企業(yè)來(lái)持有。華為是通過(guò)員工工會(huì)來(lái)代持的，這種形式是國(guó)有企業(yè)改革時(shí)的產(chǎn)物，現(xiàn)在基本不批準(zhǔn)了。

12、 問(wèn)：股權(quán)激勵(lì)對(duì)于離職或末位淘汰的都要強(qiáng)行股權(quán)兌現(xiàn)平倉(cāng)？怎么實(shí)現(xiàn)離職關(guān)懷？

• 答：可以參考晉商的《大宅門(mén)》里面對(duì)掌柜的做法，離職后可以享有三年的分紅，這個(gè)叫養(yǎng)生股，很有員工關(guān)懷的感覺(jué)，也可以起到員工不泄露的公司機(jī)密的作用。但是養(yǎng)生股就管三年，不是一勞永逸。

13、 問(wèn)：每年的股權(quán)激勵(lì)配置方案需要全部公開(kāi)嗎？

• 答：股權(quán)配置的基本規(guī)則需要公開(kāi)宣講，但是配股的明細(xì)不能公開(kāi)。

14、 問(wèn)：按照現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的利潤(rùn)水平，比如工商銀行，計(jì)算出來(lái)的股權(quán)激勵(lì)的絕對(duì)值可能會(huì)非常大，有可參考的股權(quán)計(jì)算的模型嗎？

• 答：每個(gè)公司的股權(quán)激勵(lì)模型都不一樣，要經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)算和驗(yàn)證。

15、問(wèn)：華為的股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行部門(mén)是人力部門(mén)還是其他機(jī)構(gòu)？

• 答：華為股權(quán)激勵(lì)（定配股策略和分紅策略）不是人力資源操作的，是由專(zhuān)門(mén)的員工持股會(huì)來(lái)組織操作的。以前每次的配股策略和分紅策略是由我參與起草并向CEO匯報(bào)后確定的。

16、問(wèn)：有一些企業(yè)老板提倡分享激勵(lì)，要求員工提高執(zhí)行力，但是卻不批準(zhǔn)相關(guān)方案，這是什么問(wèn)題呢？是三關(guān)都沒(méi)過(guò)嘛？

• 答：是的，這就是老板三關(guān)沒(méi)過(guò)。另外，激勵(lì)是否實(shí)現(xiàn)，還涉及到信任。一切要基于信任，即使華為在最初實(shí)行全員持股的時(shí)候，也有很多不參與和中途退出的，不過(guò)后來(lái)都很后悔。如果從理念和操作能力上都認(rèn)為可以過(guò)關(guān)，在具體方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，因?yàn)楸容^復(fù)雜，所以一定要咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)公司。千萬(wàn)不能老板和員工一起來(lái)設(shè)計(jì)方案，更不能讓員工單獨(dú)設(shè)計(jì)方案給到老板批準(zhǔn)。同時(shí)，員工可以自愿參與和隨時(shí)申請(qǐng)退出，在員工股權(quán)激勵(lì)開(kāi)始階段非常重要。

點(diǎn)評(píng)：員工持股計(jì)劃首先是個(gè)信任計(jì)劃：?jiǎn)T工、股東和公司的相互信任，以及三方對(duì)未來(lái)的信任，并以人力資本為主權(quán)。（吳春波）

17、 問(wèn)：公司沒(méi)有盈利的情況下，可否進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，如何進(jìn)行？

• 卞志漢：暫時(shí)沒(méi)有盈利，以后有盈利可以做，如果以后也沒(méi)有盈利，就可以關(guān)閉這個(gè)公司了。