很多員工在工作幾年或工作不如意時就會患“橡皮病”，這種病直接影響員工工作效率。本文通過一些實際案例總結出六種有效治療員工的“橡皮病”，讓員工重新充滿激情的“藥方”。這些“藥方”有效激發(fā)了員工的工作激情，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，不知不覺走出“ 橡皮病”的陰影。

藥方1、清晰的晉升空間

據(jù)最新調查發(fā)現(xiàn)，員工特別是高級人才在對待一項工作時，最看重的是事業(yè)上的成就感，也就是被賞識和晉升的機會。如果一個有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步，那么這位員工或者會選擇離職，或者就會對工作失去信心和興趣。

行為科學家赫茨伯格的雙因素理論也指出，相對于工資、工作條件、工作環(huán)境等，職位提升、工作成就、自我實現(xiàn)等因素才是真正對員工有作用的激勵因素。

要想讓員工的工作永遠充滿激情與動力，就必須清晰地展示企業(yè)的晉升空間，因為它是對員工工作能力的肯定和進一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的作用，比薪金的增加更容易滿足員工的心理需求。因此，如果能讓員工明確了解自己的未來發(fā)展空間，他們就會在工作上更加努力。

建立合理的晉升途徑等于為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標明確地通過努力不斷得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續(xù)晉升，員工的潛能就可以被激活，從而不斷提高自己的業(yè)績，提升自己的能力。

案例：索尼的“求人廣告”

索尼公司有一套明確的內部晉升制度，是董事長盛田昭夫建立的。盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵員工為公司提建議。一次，他到員工餐廳就餐時發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，于是盛田昭夫主動坐在這名員工對面與他攀談。這位員工說：“我畢業(yè)于東京大學，進入索尼之前有一份待遇優(yōu)渥的工作。

因為對索尼的崇拜，我辭職到了索尼。

但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為科長工作。坦率地說，這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都要得到科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開。我現(xiàn)在對索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份待遇優(yōu)厚的工作來到這里！“

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想類似的問題在員工中恐怕不少，于是他產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，原則上員工每隔兩年可調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人，公司會主動給他們施展才能的機會。

在建立內部提拔制度與規(guī)劃時，索尼的工作分三步走：

第一步：發(fā)布工作公告。

通過一定的方式將空缺職位信息傳達給公司所有部門的所有人員。包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可以像人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機會。

第二步：建立人事記錄。

審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人目前從事的工作是低于他們的知識水平和能力水平的，也可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，哪些人需要哪方面的培訓等等?/p>

第三步：建立人才技能庫。

例如，在物流部門缺一位交通調度時，索尼將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來，然后由人事部門直接去找這些員工，征求他們對交通調度的意見。

在索尼實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調動起來了，“橡皮病”不治而愈。

藥方2、讓員工參與決策

許多管理者總是無法正確保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過程，這是非常錯誤的！現(xiàn)代人力資源的實踐經(jīng)驗證明，員工都有參與企業(yè)管理的要求和愿望。

“參與激勵”是通過給予員工參與公司管理的機會來調動員工的積極性的激勵方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，鼓勵員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高他們的自主權，可以使員工有更強的工作動力，增強對工作的滿意度。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實現(xiàn)信息共享，包括贏利狀況、組織成員的結構、公司最新的策略、面臨的困境等，都要讓所有的員工隨時了解到。

案例：松下人人爭做“合理化建議者”

松下公司依靠合理的安排成功地實施了合理化建議措施，有效地激勵了員工，其具體做法包括以下幾個步驟：

第一步，通過組建合理化建議小組，使合理化建議活動成為團隊性質的活動。具體分組方法有兩種：以原有部門為單位或自發(fā)成立，要求有組長和個性化的組名，這樣一方面強調和培養(yǎng)了員工的團隊意識，另一方面也體現(xiàn)出了公司對此項活動的重視。

第二步，成立固定的改善提案委員會，其成員由不同層次的人員構成，其中包括在公司中有一定權威的管理者。改善提案委員會成員的任期都是有限制的，要定期更換。設置這一機制最主要的目的是讓更多的人參與企業(yè)管理。

第三步，對評選出的改善提案，相應的小組要派代表進行發(fā)言，講明提案的內容、提案的原因以及效果。

第四步，強調建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言，不僅要提供建議，而且還要落地執(zhí)行。

第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者給予獎勵。

松下公司每個月都選出一天作為改善提案成果發(fā)布會。該會議由提案發(fā)布者介紹自己的提議，企業(yè)則對這些發(fā)布者進行持續(xù)性的激勵。

藥方3、為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢、生活問題和最近幾年的發(fā)展意愿進行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個體發(fā)展的導向標，為員工未來幾年的職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養(yǎng)員工、實現(xiàn)員工的可持續(xù)性發(fā)展。幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，有助于他們明確自身前進方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持高漲的工作熱情。

案例：谷歌五步法

第一步：根據(jù)員工所在的崗位特點以及職責評估找到適合不同特點員工的晉升空間和路徑。

第二步：列出工作績效與晉升的關系。比如，員工的工作考核達到五個“優(yōu)”，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數(shù)。

第三步：考慮能力與素質的需要。

在為員工進行職業(yè)規(guī)劃時，要充分考慮不同職位所要求的員工的核心能力不同，這個能力能讓員工在設計職業(yè)生涯發(fā)展道路時有清晰的目標和發(fā)展方向。

另外，員工處于不同的發(fā)展階段，所需要的技能與素質也不同，要明確不同級別所需要的素質和能力。

第四步：確定發(fā)展和晉升方式。員工發(fā)展和晉升的方式因為崗位的不同而不同，需要在說明書中明確指出。

第五步：明確指出需要改善之處。

職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是給員工一個努力的方向和目標，更重要的是要給員工指出工作上需要改善的地方，這樣將有助于員工的進步。

藥方4、有效的情感激勵

情感激勵是通過強化感情交流協(xié)調企業(yè)與員工的關系，讓員工獲得情感上的滿足，激發(fā)員工的工作積極性。情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是企業(yè)與員工之間以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。

案例：微軟溫暖的激勵

微軟公司的情感激勵涵蓋以下幾方面：

一、帶著孩子上班。這種方法可以讓孩子們感受到父母的工作環(huán)境和個人成就，理解并以父母的工作為榮。而員工們從中得到的溫暖和激勵要比任何形式的物質獎勵更催人奮進。帶著孩子上班已在微軟海外公司蔚然成風。

二、舉辦生日或者婚禮慶祝會。生日或者婚禮對于一個人而言，非常具有紀念意義。給員工舉辦生日或者婚禮慶祝會，能充分表明企業(yè)對員工的關心和重視，員工可以得到最大限度的激勵。

三、記錄員工的愿望并實現(xiàn)。每個人都有自己的理想，實現(xiàn)理想是每個人的追求。所以，記錄員工的愿望并實現(xiàn)將對他們產(chǎn)生巨大的激勵作用。因此，企業(yè)應該對員工的愿望進行管理。

四、 邀請員工的父母參觀公司或者給員工的家人寄送禮品。母子、父子之情是人世間最珍貴的感情，因此，公司可以通過邀請員工的父母參與公司活動或者寄送禮品來體現(xiàn)公司對員工的尊敬和關心，這些父母會將這份感動轉化為欣賞員工所在的公司，教導員工更加努力工作。

藥方5、榮譽激勵，讓員工永遠興奮

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進取的重要手段。當員工獲得某種榮譽時，能明顯增強他們的自信心，使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時體會到自我的價值所在，使他們迸發(fā)出強大的能量。

案例：海爾“名人”效應

海爾在員工管理上最具特色的方式就是榮譽激勵，這種榮譽獎勵是對員工符合組織目標期望的行為進行的獎勵。

一、頒發(fā)內部證書或聘書。

證書代表著一種認可，是一種榮譽。頒發(fā)證書或者聘書是一種激勵員工的有效方法。

證書的種類和名稱一般不受限制，關鍵是讓員工感受到一種認可和尊重。

二、借助榮譽墻和企業(yè)年鑒激勵員工。

輝煌的歷史值得永久記憶，借助公共場所里的榮譽墻和精美的企業(yè)年鑒等載體記錄、宣傳和珍藏員工的優(yōu)秀事跡將對員工產(chǎn)生很大的激勵作用。

三、以員工的名字命名某項事物。

在企業(yè)中，為了紀念員工在某個方面做出的貢獻，企業(yè)用員工的名字來命名某項事物，結果產(chǎn)生了很好的激勵效果。

藥方6、“三明治”式批評

人們通常有這樣一種心態(tài)：批評是一種否定，表揚是一種肯定。三明治式批評就是在厚厚的兩層表揚中間夾著一層薄薄的批評，即表揚—批評—再表揚。

這種批評方式讓被批評者更容易接受，不會對領導者產(chǎn)生反感。三明治式批評，用了兩個肯定，一個否定。肯定的多、否定的少，使被批評者心理容易平衡。

案例：瑪麗·凱的批評哲學

玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)辦人瑪麗·凱一直嚴格遵守著這樣一個基本原則：無論批評什么員工，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，絕不能只批評不表揚。“批評應對事不能對人。在批評員工之前，要先設法表揚一番；在批評之后，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始談話和結束談話。”

某次，瑪麗·凱的一名女秘書調離別處，接任的是一位剛剛畢業(yè)的大學生。

新來的大學生在寫文件時總不注意標點符號，這一點令瑪麗·凱很苦惱。有一天，瑪麗·凱對這名大學生說：“你今天穿的這身衣服很合身，充分體現(xiàn)了你的魅力。”女秘書被表揚非常高興?，旣?middot;凱接著說：“尤其是這排紐扣點綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標點符號就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣。”

因為批評的非常技巧，所以女秘書很誠懇地接受了瑪麗·凱的批評，之后的工作變得很有條理。最終這位女秘書成為了瑪麗·凱最得力的助手。