1. 真誠(chéng)坦率的領(lǐng)導(dǎo)者更易成功

　　中國(guó)這幾年涌現(xiàn)了一批非常有個(gè)人色彩的成功創(chuàng)業(yè)者，其中有些人被形容為顛覆者，這批新一代企業(yè)家都是真我領(lǐng)導(dǎo)力的代表，他們個(gè)性率真，有激情，能激勵(lì)周?chē)哪贻p員工；他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，心態(tài)開(kāi)放，敢于質(zhì)疑傳統(tǒng)，愿意擁抱變化。

　　在老一輩企業(yè)家中，比較缺少真我型領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄冊(cè)诔砷L(zhǎng)的過(guò)程中，有很多顧慮，長(zhǎng)幼關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系，都會(huì)影響溝通的心態(tài)。而新一代企業(yè)家的直率、真誠(chéng)，有時(shí)候甚至是肆無(wú)忌憚，能讓新一代員工感覺(jué)到這是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人。

　　這種真我型的領(lǐng)導(dǎo)更容易被新一代員工和客戶(hù)接受，因?yàn)?0、90后的員工有著非常強(qiáng)烈的自我意識(shí)和存在感，有著強(qiáng)烈的對(duì)成就的追求，他們要有自己的空間，不喜歡被控制和洗腦。新型領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)抓住年輕員工的這種特點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)，就能在上下級(jí)之間產(chǎn)生心與心的連接，充分發(fā)揮員工的潛能。

　　2. 能“轉(zhuǎn)心”的領(lǐng)導(dǎo)者更易成功

　　轉(zhuǎn)型中最重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之一是開(kāi)放的心態(tài)，愿意學(xué)習(xí)、謙虛對(duì)人。因?yàn)檗D(zhuǎn)型一方面是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，另一方面就是“轉(zhuǎn)心”，讓員工、客戶(hù)、供應(yīng)商、股東，都能從心理上接受這種變化，愿意做和以前不一樣的事，愿意訓(xùn)練自己不太熟悉的肌肉。“轉(zhuǎn)心”的首先是領(lǐng)導(dǎo)人自己，其次是下屬員工。轉(zhuǎn)心成功了，轉(zhuǎn)型多半也就成功了。

　　3. 看輕個(gè)人私利者更易成功

　　轉(zhuǎn)型之際，領(lǐng)導(dǎo)人不能把自己的利益看得太重，否則很難成功。領(lǐng)導(dǎo)者要從大局去考慮，從所有人的利益去考慮，轉(zhuǎn)型才會(huì)慢慢發(fā)生。

　　2015年5月，稻盛和夫老先生到中歐國(guó)際工商學(xué)院做演講，我有幸和老先生進(jìn)行了一次對(duì)話。他27歲時(shí)創(chuàng)立京瓷，52歲創(chuàng)立KDDI，78歲時(shí)拯救了即將倒閉的日航。去日航之前，他提了兩個(gè)條件：第一個(gè)條件是不拿一分錢(qián)工資；第二個(gè)條件是不帶任何一個(gè)人進(jìn)入日航，因?yàn)樗闹車(chē)ψ拥娜硕疾欢娇諛I(yè)。他來(lái)日航就是和大家一起學(xué)習(xí)，幫助日航重振昔日輝煌。因?yàn)樗荒靡环皱X(qián)工資，像做公益一樣做公司，就很容易感染別人，但與此同時(shí)，他也建立了非常嚴(yán)明的制度，包括去官僚制度，把管理會(huì)計(jì)做到極致。讓每個(gè)員工感覺(jué)到，他們的所作所為，哪些對(duì)公司是有利的，哪些是有害的，什么應(yīng)該多做，什么應(yīng)該少做，什么不該做，分得非常清晰，這樣的轉(zhuǎn)型就會(huì)比較容易。

　　4. 得到員工信任者更易成功

　　轉(zhuǎn)型的路徑并不是一開(kāi)始就很清晰的，需要一邊走一邊調(diào)整。管理者要讓員工對(duì)轉(zhuǎn)型有信心，相信領(lǐng)導(dǎo)者能將他們帶往更好的境地，相信企業(yè)未來(lái)會(huì)更美好。所以員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的信任非常重要，這是確保轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

　　5. 胸襟開(kāi)闊者更易成功

　　領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷也很重要。聯(lián)想收購(gòu)IBM以后，原先聯(lián)想所奉行的短、平、快的銷(xiāo)售方式行不通了，聯(lián)想原本的以績(jī)效為導(dǎo)向的管理模式、原有的薪酬機(jī)制，都和IBM完全不同。這時(shí)的聯(lián)想應(yīng)該怎么走？在外界看來(lái)，這是一個(gè)跨國(guó)并購(gòu)的案例，但在我看來(lái)這更是一個(gè)轉(zhuǎn)型案例，聯(lián)想該如何吸收對(duì)方的精髓部分，改變自己，增強(qiáng)原有的組織能力，同時(shí)保留IBM的優(yōu)勢(shì)。

　　6. 懂得激勵(lì)員工者更易成功

　　另一個(gè)有意思的轉(zhuǎn)型案例是韓都衣舍，這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，員工多數(shù)是80、90后。針對(duì)這些年輕員工的特點(diǎn)，他們?cè)谵D(zhuǎn)型期實(shí)行的是扁平化組織管理，每三人一個(gè)小組自主經(jīng)營(yíng)，通過(guò)這樣的方式激勵(lì)80、90后員工，培養(yǎng)激情，把時(shí)尚做到極致。小組制讓員工看到了明確的目標(biāo)，每個(gè)人都可以“當(dāng)家做主”，經(jīng)營(yíng)自己的一盤(pán)生意。小組可以組合，可以分裂，可以再生，機(jī)制靈活。

　　7. 善于整合資源者更易成功

　　隨著轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，組織中的基層管理者、中高層管理者和頂層管理者，職能都在發(fā)生變化。公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往來(lái)自基層，因?yàn)榛鶎邮呛涂蛻?hù)、和市場(chǎng)接觸最密切的，基層管理者要鼓勵(lì)基層員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。中高層管理者和頂層管理者的職能要轉(zhuǎn)化為怎樣整合資源、扶持幫助一線管理者和一線員工去創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。頂層管理者要做的就是資源的跨界整合。

　　企業(yè)的形式應(yīng)該是一個(gè)倒三角，員工在最上面，高層管理者應(yīng)該給他們提供服務(wù)。很多企業(yè)雖然口號(hào)喊得很響亮，但是要踐行這一點(diǎn)，需要強(qiáng)大的系統(tǒng)和流程支持。讓一線員工可以做他想做的事情卻不至于失控，轉(zhuǎn)型時(shí)期的管理會(huì)計(jì)、流程管理、職責(zé)架構(gòu)和控制依舊非常重要，所謂的倒三角結(jié)構(gòu)、去中心化只是一種境界，而不是說(shuō)在操作和管理過(guò)程中完全放任、不受控制。

　　8. 善于激發(fā)創(chuàng)造力者更易成功

　　對(duì)于創(chuàng)新性人才，我們要珍惜。能接納那些跟我們想法不一樣、做事不一樣、行為不一樣的人，包容他們，尊重多元化人才在企業(yè)中的成長(zhǎng)，企業(yè)才有長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)。

　　《How google works》這本書(shū)里講了谷歌的很多培訓(xùn)，其中很重要的一點(diǎn)就是怎樣回到本我？只有回歸了本我才能激發(fā)出創(chuàng)造力。如果一個(gè)公司里，員工一天到晚想的都是怎么跟上級(jí)搞好關(guān)系，怎么去取悅別人，關(guān)注點(diǎn)就不在創(chuàng)新上了。人只有恢復(fù)到一個(gè)舒服的、實(shí)實(shí)在在的自我，創(chuàng)造力才能被激發(fā)出來(lái)。在很多世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，非常提倡冥想，但實(shí)際上冥想的本質(zhì)是什么？就是讓你更關(guān)心自己的感受，從內(nèi)在爆發(fā)出創(chuàng)新的能力。

　　9. 開(kāi)放和自律兼顧者更易成功

　　中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，一方面受硅谷影響很深，真誠(chéng)，勇于表現(xiàn)自我，與員工平等相處，但是另一方面，很多人也很推崇強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力，這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式并不沖突。自由的同時(shí)需要有自律，無(wú)限度的自由就是散漫。在推崇自由的大前提下，需要有自律的精神。

　　10. 看重企業(yè)價(jià)值觀者更易成功

　　中國(guó)的企業(yè)中有很多有特色的東西，比如阿里巴巴的人力資源管理。阿里設(shè)有一個(gè)“聞味官”，就是那些長(zhǎng)期服務(wù)于阿里、對(duì)阿里的價(jià)值觀最了解的人。任何人要進(jìn)阿里，聞味官都要跟他聊一聊，以確保他跟阿里氣味相投。據(jù)說(shuō)阿里50%的KPI考核是看員工是否符合企業(yè)的價(jià)值觀，但是并沒(méi)有多少企業(yè)敢用這樣的定性考核方法來(lái)考核員工。