大多數(shù)公司在尋找出路時都困難重重。不僅如此，很多公司甚至對自身的學(xué)習(xí)困境渾然不覺。這是因?yàn)槿藗儾⒉磺宄裁词钦嬲膶W(xué)習(xí)以及怎樣才能開始學(xué)習(xí)。因此，在嘗試成為學(xué)習(xí)型組織過程中，公司很容易犯兩個錯誤：大部分人對學(xué)習(xí)的定義過于狹窄，僅將其理解為“解決問題”。因此，人們關(guān)心如何找出并解決外部環(huán)境中存在的問題。解決問題固然很重要，但持續(xù)性學(xué)習(xí)必然包括自我反省。他們需要認(rèn)真反省自身行為，找出自己無意間對組織造成負(fù)面影響的行為，然后做出相應(yīng)改變。尤其需要指出的是，主管和員工必須認(rèn)識到，定義問題和解決問題的方式本身可能就是問題之源。   

哈佛商學(xué)院教授克里斯•阿吉里斯創(chuàng)造了兩個詞用以區(qū)分兩者的重要差異：“單環(huán)”學(xué)習(xí)和“雙環(huán)”學(xué)習(xí)。   

舉一簡例：單環(huán)學(xué)習(xí)類似一個自動開關(guān)的恒溫器，一旦室內(nèi)溫度低于68華氏度即自動打開。如果一個恒溫器會思考“為什么我的開關(guān)溫度被設(shè)置為68華氏度”這個問題，并嘗試尋找性價比更合理的溫度設(shè)置，這種方法就是雙環(huán)學(xué)習(xí)。

高技能專業(yè)人士通常在單環(huán)學(xué)習(xí)方面大放光彩。畢竟，獲得學(xué)位、專攻特定的知識領(lǐng)域并將這些知識用于解決現(xiàn)實(shí)問題是他們的慣常優(yōu)勢。但具有諷刺意味的是，這些優(yōu)勢正是專業(yè)人士在雙環(huán)學(xué)習(xí)方面極其蹩腳的原因所在。   

這些專業(yè)人士幾乎總是諸事順利，很少經(jīng)歷失敗。因?yàn)楹苌袤w驗(yàn)失敗，他們就不知道如何從失敗中學(xué)習(xí)成長。因此，任何時候，只要單環(huán)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略失靈，他們就會立刻變得充滿防御性，抵制批評并將指責(zé)的矛頭對準(zhǔn)每一個人，除了他們自己。簡言之，最需要學(xué)習(xí)的時候，恰好是專業(yè)人士學(xué)習(xí)能力完全停滯之際。   

專業(yè)人士的這種自我防御傾向，助長了人們易犯的第二個學(xué)習(xí)錯誤，即想當(dāng)然地認(rèn)為學(xué)習(xí)主要和動機(jī)有關(guān)：只要人們態(tài)度正確，愿意投入，自然會開始學(xué)習(xí)。因此，公司對創(chuàng)造組織架構(gòu)（薪酬計(jì)劃、業(yè)績評估、公司文化等）不遺余力，旨在提高員工的積極性和投入度。   

但是有效的雙環(huán)學(xué)習(xí)并非只是由感覺驅(qū)動的行為，而是人們思維方式的反應(yīng)，即人們做出的選擇和行為背后的認(rèn)知規(guī)則或思考模式。這些規(guī)則就像儲存于大腦的某種“控制程序”，能主導(dǎo)人的所有行為。即使你的責(zé)任心很強(qiáng)，防御性思考模式仍會阻礙你的學(xué)習(xí)能力；就像一個帶有隱性病毒的電腦程序，其運(yùn)行結(jié)果與編程人員的初始目的可能完全相反。   

專業(yè)人士為什么總是處于一種防御狀態(tài)？根源不在于他們對持續(xù)進(jìn)步的態(tài)度和追求上存在問題，因?yàn)樗麄兇_實(shí)希望更高效地工作。關(guān)鍵原因在于他們對自己和他人行為的思考方式。   

我們不可能細(xì)細(xì)思考所有的處境。如果每次被問及“你情況怎樣”時，我們都要把所有可能的回答前后思量一番，那么等我們想好，為時已晚。所以，每個人都會發(fā)展出一套“行動理論”機(jī)制，即用以指導(dǎo)自身行為和判斷他人行為的規(guī)則。人們對這些行動理論習(xí)以為常，所以總是下意識地使用這些規(guī)則。這是人們往往意識不到的思維慣性。

解決這種學(xué)習(xí)困境最重要之處，就是在組織學(xué)習(xí)和持續(xù)提高項(xiàng)目中，重點(diǎn)聚焦主管和員工行為背后的思維模式。改變?nèi)说乃季S模式能成功卸下阻礙學(xué)習(xí)的防御機(jī)制。