2004年我加入阿里巴巴，那時(shí)候也不知道它是不是個(gè)好公司，但很幸運(yùn)在那兒工作了將近8年時(shí)間，看著他一路成長(zhǎng)為今天這樣。

2012年從阿里巴巴出來之后，我就跟創(chuàng)業(yè)者打交道，這4年我見過的各種各樣失敗的經(jīng)驗(yàn)，寫一本書都可以寫好多。這么幾年對(duì)比下來，我真的想告訴大家，如果你真的想做一個(gè)好公司，是有普適的規(guī)律可以學(xué)習(xí)。

CEO/CTO一定要學(xué)習(xí)，就好像程序一樣，不能把自己寫死，擴(kuò)展性要很強(qiáng)。也就是，今天晚上學(xué)了半小時(shí)之后，明天的你跟今晚的不一樣才行，要寫出一個(gè)有成長(zhǎng)性的程序。CEO/CTO要讓自己成為這樣的人，如果這樣，一般你的公司不會(huì)太差。

今天主要講一些互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才發(fā)展與激勵(lì)，是我的一些經(jīng)驗(yàn)和心得，但有些東西還有待考證，不一定百分之百準(zhǔn)確或適用于你。

創(chuàng)業(yè)都是人的事兒，所以要有共同的價(jià)值觀

創(chuàng)業(yè)完全都是人的事兒，人搞定了，人心順著往前走，業(yè)務(wù)就能很順利的往前走。尤其是對(duì)年輕創(chuàng)業(yè)者而言，最難受的就是人。但是，不管跟你一起干活的是你的同學(xué)還是從外面招來的人，要注意的第一件事情就是，咱們是在做一件事兒，不是在處朋友，必須要有一顆公心。在一起共事的人都要有共同的價(jià)值觀，都想成就一件事兒，而不是想你好我也好，這樣才能把事情做好。

價(jià)值觀是什么？你現(xiàn)在確定了公司要做這么一件事，希望所有人都圍著這件事轉(zhuǎn)，但是想讓那么多不同的人在一起做事，你就一定要做價(jià)值觀，要確定一套標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)公司怎么做才是對(duì)的、是好的。

阿里巴巴在價(jià)值觀上做得非常好。

第一，要求他必須要積極融入團(tuán)隊(duì)。我們?cè)谡腥藭r(shí)就會(huì)選擇那些比較好融入團(tuán)隊(duì)的人，而不是那些性格不好的，除非他特別有才華。

第二，要求他積極分享。我們會(huì)要求他在融入團(tuán)隊(duì)之后，還要把自己的經(jīng)驗(yàn)分享給別人，而不能有自己的知識(shí)是專利、誰都不能說的思想?；ハ喾窒?，你才能更好的成長(zhǎng)。

第三，用正能量影響員工。公司會(huì)明明白白寫清楚，在這個(gè)公司，哪些事情是被大家認(rèn)可、哪些是不被認(rèn)可的。

到最后，價(jià)值觀其實(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)的洗腦工具，而是我們所有人一起工作彼此約束的法則。

其實(shí)，當(dāng)把價(jià)值觀實(shí)行四年、五年之后，真正受益的是員工。一旦我們引進(jìn)了跟價(jià)值觀不太吻合的人，或者他的行為跟公司價(jià)值觀不吻合，最先不舒服的是員工。他就會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)說，公司現(xiàn)在的價(jià)值觀不是我們以前的價(jià)值觀了，現(xiàn)在不如以前好了。

所有的使命、愿景、價(jià)值觀，如果你堅(jiān)持五年，它們就會(huì)變成你的文化。

不管你搞不搞，文化總是會(huì)有的。如果你不搞，你的公司很隨性的就會(huì)形成一個(gè)文化。基本上CEO和核心團(tuán)隊(duì)是什么樣的，價(jià)值觀、文化就是什么樣的。團(tuán)隊(duì)就很容易出現(xiàn)揣摩領(lǐng)導(dǎo)的氛圍，就會(huì)形成一個(gè)沒有正向文化的公司。但是如果你有意識(shí)的去做的話，就會(huì)更理性的發(fā)展。

激勵(lì)人才：裁掉一半人，讓員工動(dòng)起來

1.把人用到極致

在職場(chǎng)里，把人用到極致的時(shí)候，其實(shí)是他最開心的時(shí)候，也是最有成就感的時(shí)候，盡管會(huì)很累。做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，凡是沒有激情的同學(xué)，我會(huì)跟他的負(fù)責(zé)人說，肯定是工作量不飽和，沒事情做了。所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，輕易不要加人，先把現(xiàn)有的人用到極致。

舉個(gè)例子，有個(gè)團(tuán)隊(duì)說我的員工沒有激情，聽說拓展能讓人變得有激情，他們就搞拓展，搞了之后發(fā)現(xiàn)這些人不參與，還是沒有激情。所以他們又搞績(jī)效體系、搞績(jī)效考核，想把績(jī)效、職級(jí)體系做得更科學(xué)。我跟他開了一個(gè)電話會(huì)議，告訴他不用搞拓展，只要把人裁掉一半就可以了，好多工作干不過來的時(shí)候不會(huì)沒有激情。當(dāng)然也有些人想過朝九晚五的生活，會(huì)因此干不下去。

所以想要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人，創(chuàng)始人作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會(huì)聞他們的味道，看他們的電腦屏幕上是游戲還是工作，看大家每天晚上工作到九十點(diǎn)鐘還是特別松散。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司早上10大家才陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)場(chǎng)，下午7點(diǎn)不到人就走光了，這個(gè)公司肯定沒有什么前途。如果只是朝九晚五的工作，你的公司離死也不遠(yuǎn)了，因?yàn)槟闶莿?chuàng)業(yè)公司。

2.要有評(píng)價(jià)體系

互聯(lián)網(wǎng)需要有評(píng)價(jià)體系，這個(gè)人干的好不好得說一下。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司早期，評(píng)價(jià)體系是可以沒有的，因?yàn)槌跏紟讉€(gè)人需要在很短時(shí)間內(nèi)把模式?jīng)_出來。但是超過半年、一年，就必須有評(píng)價(jià)體系。

前幾天我有一個(gè)客戶，他有個(gè)干了十年的員工，是前兩個(gè)加入公司的員工，但因?yàn)槭亲约喝?，這十年也是沒有一個(gè)評(píng)價(jià)給他的。隨著公司越來越大，CEO對(duì)他的工作不滿意，他這幾年做得也總是不開心、不滿意。但是因?yàn)闆]有做評(píng)價(jià)，他其實(shí)也不知道不滿意的到底是什么?，F(xiàn)在公司做股票，我們幫他做股票分配，在一起工作十年的這個(gè)人提出來說規(guī)則是什么，這十年我給公司做了這么多貢獻(xiàn)，你是怎么算出來我的股票的，跟我的貢獻(xiàn)是什么關(guān)系。

現(xiàn)在去倒十年的老賬你還倒得出來嗎？所以評(píng)價(jià)體系過個(gè)一年半載一定要有，因?yàn)槟阈枰ゼ?lì)員工。大家到這兒來上班，不管短期利益還是長(zhǎng)期利益，利益是最重要的事情。我在摩托羅拉工作的時(shí)候，股票市場(chǎng)還沒有被炒的這么火熱，還沒有什么市值概念，所以我們那時(shí)候就是工資和獎(jiǎng)金，最多加利潤(rùn)分享?，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，股票已經(jīng)被資本市場(chǎng)當(dāng)作激勵(lì)成員工重要的手段。

各得其所的時(shí)代，打造平等開發(fā)的文化

1.各得其所

由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的扁平化和信息透明，大家變得各得其所，你想想看有這么多人出來創(chuàng)業(yè)，不愿給公司打工了。我印象很深的，李琪是跟馬云一起創(chuàng)辦阿里巴巴的第一代COO，跟著馬云立下了汗馬功勞。我跟他聊天，他就說我這輩子從來沒有想過給別人打工，我上大學(xué)就想著創(chuàng)業(yè)。那個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)的人還是很少，主要是像我這種給別人打工的，但是現(xiàn)在你們看有多少人。我從2012年開始給CEO講課，都不止幾千人了，像牛文文做的黑馬創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，每個(gè)班都能招到100個(gè)CEO，整個(gè)黑馬會(huì)的會(huì)員都是CEO，也是一個(gè)很大的規(guī)模了。

所以，這是各得其所的時(shí)代。如果你的信息還是不透明，他心中有一些相干的事情在公司內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)，或者你不知道，或者你知道了也不給他做思想工作、不跟他討論，他就一定會(huì)離開。因?yàn)楝F(xiàn)在的工作機(jī)會(huì)非常多，這也是為什么你要盡最大的努力讓公司員工有各得其所的感覺的原因。

我認(rèn)識(shí)一些阿里巴巴最基層的員工，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些事情對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司還好辦，他們的團(tuán)隊(duì)可能才兩三層，CEO、核心團(tuán)隊(duì)和普通員工，但是阿里巴巴一個(gè)3萬多人的公司，層級(jí)非常多。所以高層希望打造的文化，基層人員就完全感覺不到了。

舉個(gè)例子，我們一直認(rèn)為公司內(nèi)部換崗是一件簡(jiǎn)單的事情，公司那么多崗位對(duì)內(nèi)對(duì)外招聘，你想換工作就遞你的簡(jiǎn)歷唄。但是發(fā)現(xiàn)員工不干，為什么？因?yàn)閱T工跟主管說，主管不同意，這還是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，那么致力于打造平等的文化，但是到了最基層的員工那里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他得到的信息還是非常少的。

那怎么辦？阿里巴巴就做了一個(gè)內(nèi)網(wǎng)，把所有的信息都公開，比如公司所有關(guān)于加薪、晉升、輪崗的話題都可以討論。

后期做得越來越好后，員工的膽子就不會(huì)那么小了。我印象很深的一件事，有個(gè)員工的主管給他打了不合格，他馬上辭職不干了，臨走前還在內(nèi)網(wǎng)上寫了給馬云的最后一句話，那個(gè)帖子閱讀1000多，變成了神貼。CTO、總經(jīng)理、直屬領(lǐng)導(dǎo)馬上就跟員工開展一個(gè)完全開放的視頻對(duì)話，全程播放給所有員工，問這件事情的前因后果是什么、員工有哪些不滿意、主管有哪些不滿意。等到透明之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工不需要你給他洗腦，公道自在人心，有人覺得主管做得不對(duì)，也有人覺得員工做得不對(duì)，所有人都獲得了學(xué)習(xí)。整個(gè)公司所贊成的東西會(huì)變得非常顯性化，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的開放價(jià)值。

2.各盡其才

我們希望利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的文化，互聯(lián)網(wǎng)是一種生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，它既然這么開放透明，那你封閉也沒有用，因?yàn)榭倳?huì)有人知道并公布出去。未來，互聯(lián)網(wǎng)的開放性會(huì)逐漸凸顯出來，而在公司內(nèi)部更容易做到這件事情。

既然一切是透明的，那么是你的責(zé)任你就必須把它做好，你偷懶不盡責(zé)，不僅是領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)同，所有的員工都不會(huì)認(rèn)可，這是普適的值觀。所以，我覺得未來一定是各盡其才、人盡其用的社會(huì)。

現(xiàn)在我們做什么事情都是先拉一個(gè)群，領(lǐng)導(dǎo)、總監(jiān)、普通員工所有人都在里面，全部公開透明，減少一對(duì)一的溝通。一對(duì)一的溝通往往會(huì)帶來很多信息的不對(duì)等，造成各種猜測(cè)、揣測(cè)，導(dǎo)致節(jié)奏非常慢。

舉個(gè)例子，很多人經(jīng)常會(huì)有一個(gè)問題，工程師資源到底花到哪里去了？阿里巴巴原來有個(gè)工程師總監(jiān)說某業(yè)務(wù)人員是防火防盜防某某。為什么？因?yàn)槟莻€(gè)人跟工程師關(guān)系好，經(jīng)常找工程師樂子，沒有很好的分配任務(wù)。

我還有一個(gè)朋友，他的公司很隨意，項(xiàng)目說上就上、說下就下，不開放也不透明，工程師一年又一年的時(shí)間都被荒廢掉，沒有做任何有價(jià)值的事情。

所以，一定要用這個(gè)時(shí)代的開放透明，讓每個(gè)人都各盡其才、各取所需。

3.各取所需

現(xiàn)在公司每個(gè)層級(jí)的工資是多少錢，大家都是知道的，像阿里P7是3萬、P8是4萬到5萬之間。未來一定會(huì)走向透明，這是趨勢(shì)。雖然不公開，有些矛盾就不會(huì)被公開化，但是職級(jí)是絕對(duì)公開的東西，是總監(jiān)還是專家都會(huì)明確印在名片上，所以非常透明。包括股票，一上市，最起碼前面那些人都是公開透明的。

所以，我們?cè)诩?lì)人方面是完全公開化進(jìn)行的，包括上什么課?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代上課很容易，什么都可以學(xué)，機(jī)會(huì)非常多，成本也不是那么貴，像這次的球架構(gòu)師峰會(huì)，大家都可以來學(xué)習(xí)，所以員工都是自己在培養(yǎng)自己。

當(dāng)然作為公司，資源肯定比個(gè)體員工多，但是我們覺得成長(zhǎng)是自己的事情，你想成為總監(jiān)、成為架構(gòu)師，你就應(yīng)該自己訓(xùn)練自己，讓自己學(xué)習(xí)。所以最后就是各取所需，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代學(xué)習(xí)那么容易，難道還讓別人教你不成嗎。

所以我覺得創(chuàng)業(yè)一定要做到各得其所、各盡其才、各盡其忠、各取所需。如果做到這樣，你的公司一定很棒。