20世紀70年代初，還在攻讀研究生的卡蘿爾·德韋克（Carol Dweck）著手研究兒童如何應對挫折。她很快發(fā)現(xiàn)“應對”這個詞很不恰當。她說：“有些孩子不僅能夠應對；他們簡直甘之如飴。”“對有些人來說，失敗意味著世界末日。但也有些人視之為奇妙刺激的新機會。”德韋克現(xiàn)已是斯坦福大學心理學教授。在得出最初結(jié)論之后，她耗費數(shù)十年研究這兩種截然不同的心態(tài)。開始她用繁冗的學術(shù)名詞形容這二者為“固化思維實體理論”和“漸變思維理論”。  

到了21世紀初，德韋克就這一課題開始撰寫一本面向大眾市場發(fā)行的書。在此期間，她想到了更有親和力的說法。如果有人認為才能是一種天生就擁有或缺失的素質(zhì)，她就稱他們有“固定型思維模式”。相較之下，有“成長型思維模式”的人享受挑戰(zhàn)，刻苦學習，不斷發(fā)掘自己的潛力，學習新技能。德韋克的理論框架影響巨大：她的書《思維模式》于2006年出版，已經(jīng)賣出80萬本。而成長型思維模式的概念已經(jīng)開始滲透到教育和運動訓練領(lǐng)域。

目前，德韋克正將她的思維模式研究成果拓展到個人領(lǐng)域之外，而此次拓展對管理者來說意義重大。組織也會像人一樣有固定型或成長型思維模式嗎？如果是這樣的話，這對組織和雇員有什么影響呢？

固定型思維模式組織通?？粗厍舐氄叩奈膽{和過往成就，而成長型思維模式組織則重視求職者的潛力，能力和鉆研精神。  

為了研究公司的思維模式，研究者調(diào)查了7家財富1000強企業(yè)，受訪員工非常多元化。她們列舉很多觀點，如“這家公司對于成功的定義更傾向于相信每個人都有自己的能力范疇，而且能力大小是無法改變的”，之后她們問受試者對這種說法同意多少。認同度高說明此組織的思維模式主要為固定型；反之則為成長型。研究者接著做進一步調(diào)查，想弄清組織內(nèi)主流思維模式如何影響員工對組織的滿意度、對組織文化的認知、協(xié)作程度、創(chuàng)新能力及職業(yè)道德；他們還想了解對主管而言，思維模式又是如何影響他們對雇員的看法。

“粗略來說，我們發(fā)現(xiàn)每家公司內(nèi)部都對其思維模式存在共識，”德韋克說“我們還發(fā)現(xiàn)每種思維模式都會衍生一系列相關(guān)行為和想法。”比如，在思維模式為固定型的公司，雇員往往稱只有一小部分“明星”員工受到重視。反映這種情況的雇員與成長型思維模式公司的員工相比，工作不積極，也不認為公司支持自己的工作。他們害怕失敗，所以很少嘗試創(chuàng)新項目。  

德韋克認為，通用公司的杰克·韋爾奇就是位典型的、擁有成長型思維模式的CEO。韋爾奇雇用職員并不看其家世背景而是資質(zhì)。他更偏好10大聯(lián)盟學校的畢業(yè)生和退伍軍人，而非常春藤盟校學生。此外，韋爾奇耗費數(shù)千小時培訓和指導他的管理隊伍。這說明他認識到了人成長的潛力。  

韋爾奇的例子表明，思維模式對人才招聘這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要。思維模式為成長型的組織傾向于內(nèi)部選拔，而思維模式為固定型的組織則慣于外部招聘。德韋克說：“與其看重家世背景，不如物色熱愛挑戰(zhàn)，想要成長，愿意合作的人，這樣招聘才能更有成效。”她特別提到谷歌可能正在做類似改變。它最近開始雇用更多沒有大學文憑、但證明自己能夠自主學習的人。

相較固定型思維模式公司的主管而言，成長型思維模式公司主管對員工的評價明顯更為正面。他們贊揚自己的員工富有創(chuàng)新精神，善于與人合作，并且篤實好學，努力成長。他們更傾向相信其雇員有管理潛能。  

管理者如何讓組織采用成長型思維模式呢？德韋克說：“他們要付出艱苦努力并且全身心投入到這項事業(yè)中。”改革往往由最高管理層啟動。舉例而言，如果新上任CEO強調(diào)開發(fā)職員最大潛能，隨后公司就會根據(jù)這一點有所行動。

德韋克承認，盡管調(diào)查結(jié)果顯示成長型思維模式更可取，但并不意味著這類組織的員工就一定更幸福。比如，有些人自認為才華過人，因此他們更愿意在實行“明星”制度的組織里工作，這樣其才華就能獲得進一步認可，報酬也會更高。但總體來說，早期研究結(jié)果證明：側(cè)重雇員成長潛力的組織將會擁有顯著優(yōu)勢。

文/弗蘭克·賽斯佩德斯（Frank Cespedes）