CEO都知道：公司的成功仰賴人力資源。創(chuàng)造價值的不是企業(yè)，而是人才。但若對絕大多數(shù)公司抽絲剝繭仔細分析，你會發(fā)現(xiàn)，CEO通常與首席人力資源官（CHRO）和人力資源部門（HR）關系疏遠，而且對其不甚滿意。麥肯錫和世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）的研究一致表明，全世界范圍內(nèi)的CEO均將人力資本視為頭號挑戰(zhàn)，卻僅將HR部門列為公司第八或第九位重要部門。這種狀況亟待改變。

和近幾十年的金融部門類似，現(xiàn)在到了改變HR部門的時候——HR需要成為CEO真正的合作伙伴。正如CFO通過籌集和分配財務資源來幫助CEO領導企業(yè)，CHRO應該幫助CEO培養(yǎng)和分配人才（尤其是關鍵崗位的人才），以及發(fā)揮組織潛能。管理人力資本需要與管理財務資本遵循同樣的優(yōu)先原則，這些原則可追溯到20世紀80年代“超級CFO”誕生以及嚴峻競爭重組之時。

CEO可能會抱怨，CHRO過度糾纏于行政工作，或是根本不懂業(yè)務。但有一點需要澄清：提升HR角色，為CHRO成為戰(zhàn)略伙伴掃清障礙，正是CEO職責所在。畢竟正是CEO使財務部門的角色超越了普通財會功能。他們也將嚴格限定的銷售部門提升至營銷的重要角色。

提升HR需要完全重新定義CHRO的工作內(nèi)容，簡言之，就是要和CHRO重新簽一份工作合同，采取一種我們稱為G3的新機制——由CEO、CFO和CHRO組成的核心小組，讓CHRO成為和CFO一樣的價值創(chuàng)造者。CHRO原本被視為既定決策的輔助參與者，以后將在企業(yè)決策中扮演核心角色，也將為這一角色做好準備。

這些變化將為HR高管以及其他高管的職業(yè)生涯帶來重要轉變。此外，我們可以信心十足地說，企業(yè)也將從優(yōu)化人力資源和財務資源管理中受益?；谖覀兒屯ㄓ秒姎狻⒇惾R德、塔塔通信和達信的合作經(jīng)驗，這些企業(yè)都履行了在人才方面的承諾。

簽訂新合同

CFO的職責部分由投資方、董事會、外部審計方和監(jiān)管部門所定義。CHRO則不同，其職責完全由CEO說了算。CEO必須對CHRO應該做出的重大貢獻了然于心，并且要用清晰、具體的語言把自己對CHRO的期望表達清楚。公司應將上述內(nèi)容落實到文字上，能讓CEO和CHRO都清楚應該采取什么行動，以及理想結果是什么。

重新界定CHRO工作的第一步是：CEO及其高管團隊，再加上關鍵董事會成員，尤其應與董事會中的薪酬委員會（更恰當?shù)恼f法是人才與薪酬委員會）進行討論，并詢問他們對理想CHRO的期待。除了處理監(jiān)督員工滿意度、員工參與度、薪酬福利、多樣性等日常HR事務外，一位理想的CHRO還應該做什么？

我們認為以下這3項活動至關重要：預測結果、診斷問題并在人事方面提供解決方案?？赡懿糠謨?nèi)容看似屬于CHRO的慣常工作范圍，但令大多數(shù)CEO失望的是，這些內(nèi)容正是實踐缺失的。

1 預測結果

CEO和CFO通常會制定3年計劃和1年預算。CHRO也應該運用人事方面的知識，評估這些商業(yè)目標的成功幾率。比如，面對外部環(huán)境的快速變化，關鍵小組或領導有多大可能因變應變？或者團隊成員有多大可能協(xié)同合作？CHRO應提出此類問題并提供建議。因為公司業(yè)績很大程度上依賴于員工和職位的匹配程度，在明確某一職位的具體要求，以及評估員工在實際情況下能否勝任該職位等方面，CHRO能發(fā)揮極大作用，高階崗位需要格外注意。

很多HR管理流程對所有員工采取一刀切做法，但據(jù)我們觀察，企業(yè)中2%的員工能產(chǎn)生98%的影響力。盡管對員工進行輔導有一定作用，尤其是針對阻礙員工發(fā)揮潛力的那一兩件事，但輔導的作用畢竟有限。如果員工和崗位不匹配，其他任何辦法都是徒勞。如果一位領導者具有的才干并不符合其所在崗位的要求，那么會給他本人及其上級、同事和下屬帶來麻煩。為防患于未然，CHRO應掌握主動權，發(fā)現(xiàn)員工的行為或技能上與職位要求存在的差距，尤其需要關注2%的高層以及職位需求發(fā)生的變化。

CHRO還應與CFO一起，考慮目前的關鍵績效指標、人才分配和預算能否達到預期目標。如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新標準。由于便于量化，財務數(shù)據(jù)是激勵和評估績效最普遍的基礎，但CHRO可以提出新建議。員工對公司貢獻價值的多少決定了他們的薪酬，換言之，應綜合參考職位的重要性和員工的勝任情況。財務和HR應利用定性和定量標準，提前定義期望創(chuàng)造的價值。請試想如下情景：CHRO、CFO與CEO一起和某位業(yè)務部門經(jīng)理進行討論，討論業(yè)務經(jīng)理應怎么做才能在激烈的市場競爭中擊敗對手。例如，為了加快數(shù)字化進程，他是否必須重組團隊或重新分配資金？若想評估勝算幾率，需要了解該經(jīng)理對外界壓力和機遇的應對情況；在經(jīng)濟下滑時，他的復原力如何；以及他能多快擴大數(shù)字化規(guī)模。上述職責的相應標準也應該被制定出來。

CHRO也應具有對競爭進行有價值預測的能力，正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。CHRO應了解競爭對手的信息，以及對手的決策者和執(zhí)行者與本公司對應員工相比，表現(xiàn)如何。預測內(nèi)容應包括對手公司人力資源方面相關變化可能產(chǎn)生的影響，比如對方激勵機制的改變、離職率上升、或新聘用的專業(yè)人才，以及這些變化對它們市場行動具有的意義。比如2014年時蘋果開始聘用醫(yī)學技術方面的人才——這一信號提醒人們，蘋果會重拳推出醫(yī)學用途的手表或其他設備。這類活動將對醫(yī)療服務企業(yè)、醫(yī)療設備制造商或診所產(chǎn)生影響。類似地，競爭對手機構重組和高層人事變動可能預示其加大對某些產(chǎn)品線的關注，這些產(chǎn)品可能讓你的公司壓力備增。

關于對手的情報通?？梢酝ㄟ^以下渠道獲得：獵頭、媒體、來自其他公司的員工、供應商或客戶的客戶。“那個營銷副總裁重視業(yè)績而非人才”、“她慣于節(jié)約成本，不愿擴大規(guī)模”、“他們新部門的頭兒來自一家高增長公司”等傳言，都會對預測有幫助。例如，如果當時摩托羅拉的CHRO能夠提醒其CEO，蘋果開始挖他們的技術人員，摩托羅拉就有可能預測到iPhone的誕生。

CHRO應該逐一對比本公司和對手的各個部門、團隊和領導者，另外，關注現(xiàn)有對手還不夠，也要關注本行業(yè)外可能進入市場的非傳統(tǒng)對手。X公司新晉升的美發(fā)用品負責人是否比我們部門的新任負責人更有經(jīng)驗、更具活力？Y公司無線傳感器開發(fā)團隊是否比我們團隊的合作更默契？此類問題的答案有助于預測結果，而這些結果最終將在未來的財務報表中反映出來。

2 診斷問題

CHRO有能力精準定位出組織績效不佳或沒有實現(xiàn)目標的原因。CEO應該和CHRO分析此類原因，而不是習慣性地把問題丟給咨詢公司。

CHRO應與CEO和CFO合作，尋找失誤原因，因為大多數(shù)問題都出在人事上。這樣做是為了發(fā)現(xiàn)利率下滑或貨幣價值變動等明顯外部因素以外的問題，并把這些數(shù)字和對公司中社會系統(tǒng)的洞察（即員工如何合作）聯(lián)系起來，正確診斷出問題所在，就能找到正確的解決方法。這么做能夠避免盲目替換做出正確決策、卻因外在條件限制而未能實現(xiàn)目標的員工。

如果與上一年相比，經(jīng)濟下滑、公司業(yè)績不佳，那么該問的是：領導者應如何應對？他會像無意中被車燈照到的小鹿一樣驚慌失措，還是會迎難而上？相對競爭對手及外部變化而言，他的反應速度如何？這正是CHRO可以一顯身手的地方——區(qū)別出問題到底是領導者失誤，還是和職位根本不匹配。這也正是CHRO可以進一步了解領導者的時候，比如他的復原力如何——此類信息可用于分配未來的工作內(nèi)容。

僅僅關注領導者個人還不夠。CHRO還應善于診斷公司社會系統(tǒng)不同部分的運行情況，系統(tǒng)地尋找那些造成瓶頸或不必要摩擦的問題。當某位CEO檢查某條重要產(chǎn)品線的相關數(shù)字時，他發(fā)現(xiàn)市場份額和利潤已連續(xù)3年下降。該產(chǎn)品線寄予厚望扭轉頹勢的醫(yī)療診斷新產(chǎn)品遲遲沒上線。隨著CEO和CHRO深入調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)：公司在美國密爾沃基的營銷團隊和法國的研發(fā)團隊就新產(chǎn)品細節(jié)未達成統(tǒng)一。于是兩位高管當即安排了一系列面對面會議，解決這一矛盾。

讓CHRO診斷和公開問題十分重要，但公司通常缺乏這種開誠布公的做法，對信息秘而不宣，消極對抗，以及對損害同事等行為熟視無睹。有些CEO不正面解決直接下屬間的矛盾，而采取回避態(tài)度，任其內(nèi)耗，導致整個組織決策效率低下。例如，當孤島間合作不暢時，問題就會出現(xiàn)。在這種情況下，無論如何縮減成本、調(diào)整預算或進行警告都無法阻止這些情況惡化。因此，那些敢于把阻礙公司運行的種種關系公之于眾的CHRO，顯得尤為可貴。

同時，CHRO還要關注那些創(chuàng)造開發(fā)正能量的員工并培養(yǎng)他們。無論他們直接對業(yè)務目標負責與否，正是這些員工能直擊問題核心、重新分析思路并建立促進合作的紐帶，讓組織整體更健康、更高效。他們可能是創(chuàng)造團隊價值的隱形生力軍。

3 價值推薦

行動敏捷的公司明白，它們必須把資本投入到恰當?shù)臋C遇中，而不會屈從于常見的預算慣性（“你獲得的資金和去年幾乎一樣，只有正負5%的差別”）。麥肯錫在15年間跟蹤調(diào)查了美國1600多家公司的資金分配，發(fā)現(xiàn)那些大幅調(diào)整資金配置的公司（在此期間內(nèi)資金在各項業(yè)務間變動超過56%的公司）與那些資金配置變化小的公司相比，擁有高出30%的股東回報率。

公司的人力資本流動同樣需要靈活多變，CHRO應做好準備，推薦能夠發(fā)掘或創(chuàng)造價值的行動。此類行動可能包括：發(fā)現(xiàn)某員工隱藏的才能，將該員工添加到高潛力人才名單中；將某員工從一個職位調(diào)到另一職位，目的是激發(fā)新市場增長；或從外部招聘人才，提高開發(fā)新技術的相關能力。盡管資本重新配置很重要，但加上人才的再分配，才能真正助力公司發(fā)展。

如今對外部環(huán)境做出回應，需要領導者具備之前沒有發(fā)掘出的能力，比如算法方面的知識，或是做好對數(shù)字化和迅速變革的心理準備。公司中具有此類能力的人才可能位于較低層級，為了讓這些人才大展拳腳，可能需要破格將其連升三級，而非按現(xiàn)有組織層級逐級晉升。CHRO應尋找未來價值創(chuàng)造者，然后充分發(fā)揮想象力確保他們能夠施展才華。正如CFO具有運用數(shù)字進行判斷的才干一樣，獨具慧眼識英才是CHRO最重要的能力。

陶氏化學發(fā)現(xiàn)，在公司傳統(tǒng)的長周期研發(fā)過程以外，大膽起用富有創(chuàng)新精神的千禧一代是進行短期創(chuàng)新的最快方法。陶氏30歲以下員工比例，從2004年的9%，增長到2014年的15%。為了發(fā)揮新人才的效用，陶氏重新設計了這些20、30多歲員工的職業(yè)路線，讓他們盡快走上更重要的工作崗位，盡早參加集團高層會議。

挖掘價值的另一個方法是推薦能幫助員工個人彌補差距或增強能力的機制。這類機制包括更換員工崗位、建立咨詢委員會，或指派人員幫助培養(yǎng)某一技能。例如，著名風投資本家約翰·杜爾（John Doerr）利用其龐大人脈網(wǎng)絡，聯(lián)系到貝爾實驗室的科學家，幫助他所投資一些小型初創(chuàng)公司構建技術力量。類似地，CHRO應更善于利用和其他CHRO的人脈，與那些能為我所用的人才互聯(lián)互通。

CHRO可建議將某一部門拆分成幾個小組，以促進增長和培養(yǎng)更多對盈虧負責的領導者。CHRO還可以在聘用駐國外辦事處或某一大部門的負責人時，對工作需要的具體技能提供建議。其他建議可能主要與改善人際互動有關——人際關系質(zhì)量、信任度、合作以及決斷力。例如，CHRO可以與業(yè)務部門合作，進行月度而非年度總結。因為縮短行動和反饋之間的時間能增強動力，改善運營。

這些行為不要做

除了說清楚如何預測、診斷問題和推薦有利行動以外，CHRO的新合同還應界定什么是其職權以外的事。這樣一來，CHRO的目標會更明確，也有更多時間從事更高級的工作。例如，諸如管理福利等服務和行政工作，應該從HR的日程安排中去掉，進行重新分配。分配方法之一是，將這些職責交給CFO。奈飛公司（Netflix），一些傳統(tǒng)上由HR負責的流程和日常事務均由財務部門進行組織協(xié)調(diào)，HR只負責發(fā)掘和培養(yǎng)人才。另一種新方法是，將HR、財務、IT等部門的后勤工作統(tǒng)一由單獨后勤部門管理，后者可由CFO或其他高管負責。

薪酬福利一直是CHRO的傳統(tǒng)轄區(qū)，正如CFO很難理解社交體系中的微妙之處，CHRO也很難理解商業(yè)領袖面臨的具體難題。因為薪酬福利對員工行為以及公司效率和靈活性影響很大，CEO和CFO最好能參與其中。在CHRO帶頭管理薪酬福利的同時，鑒于機構投資者和董事會起到越來越積極的作用，薪酬方面的決定應由CEO、CFO和CHRO三方共同決定。

CHRO是否稱職

和CHRO簽訂了新合同之后，CEO需要針對CHRO目前和未來3年的工作要求和達成什么目標進行評估。多數(shù)CHRO都是在HR部門內(nèi)逐級晉升至高層的。只有少數(shù)CHRO擔任過公司業(yè)務方面的職務，多數(shù)都沒有相關工作經(jīng)驗。光輝國際（Korn Ferry）研究表明，《財富》世界100強中，擔任該公司CHRO之前，只有40人在HR領域以外有較豐富的工作經(jīng)驗。這種情況會對預測、診斷和改善公司業(yè)績的行動造成阻礙。然而，如果CHRO能參與范圍更廣的討論，就能加深對業(yè)務的了解。CEO應該給CHRO創(chuàng)造適應新角色的機會，并按季度對CHRO的成長表現(xiàn)做出評估。

評估CHRO的績效一直是個難題。HR高管的表現(xiàn)通常由以下內(nèi)容來進行評判：在預算內(nèi)建立新流程，從合適的地方招聘一定數(shù)量的新員工，或改善員工流動率及員工參與度。但這些業(yè)績并不能直接創(chuàng)造價值。為了讓HR成為創(chuàng)造價值、而非消耗成本的部門，績效應和產(chǎn)出掛鉤：收入、利潤、品牌認可度或市場份額，而且與這些因素聯(lián)系越緊密越好。

例如，CHRO的舉措可能是：調(diào)動某高管關鍵下屬，并改善該下屬的業(yè)績；安排強化某一關鍵技能的培訓；從外部招聘勝任關鍵職位的員工；組成2、3人新業(yè)務／項目核心團隊，增加公司總收入或凈利潤；調(diào)動某部門領導，因為兩年來她沒能恰當應對挑戰(zhàn)；在必要合作中發(fā)現(xiàn)并解決矛盾。這些行動可監(jiān)督、可證實，并與公司的業(yè)績和財務數(shù)字緊密相關。這里有個實例：一位頗具潛力的年輕領導者接替某任職很長時間的副執(zhí)行總裁管理某大公司的3個部門，收效甚佳。這位年輕的新任執(zhí)行副總裁以增長為重且深諳技術。他抓住3個部門技術和生產(chǎn)上的共性，將產(chǎn)品開發(fā)時間幾乎縮減到了以前的一半。3年內(nèi)，這3個部門業(yè)績超過競爭對手，在業(yè)內(nèi)位居首位。

打造G3

為使CHRO成為真正合作伙伴，CEO應和CFO以及CHRO組成3人高管團隊（后文中稱為G3——譯者注）。只有這樣，才能將財務數(shù)字和生產(chǎn)這些數(shù)字的員工聯(lián)系起來。這樣做也顯示了公司對HR的重視，說明CHRO的貢獻與CFO同等重要。盡管一些公司可能希望把CHRO歸為更大團隊的一部分，比如還可能包括CTO（首席技術官）和CRO（首席風險官）。G3才是應該掌舵公司方向的核心團隊，這“三巨頭”應單獨進行會晤。當其他員工埋首處理日常事務時，G3應高瞻遠矚，共同決定公司命運，并追蹤執(zhí)行中產(chǎn)生的任何問題，確保公司處于正軌。正是G3建立起了組織和經(jīng)營成果之間的聯(lián)系。

塔塔通信（Tata Communications）CEO維諾德·庫瑪 （Vinod Kumar）也實行非正式G3機制。庫瑪?shù)墓緸榇笮涂鐕咎峁┩ㄐ?、計算以及?nèi)部合作平臺系統(tǒng)，包括許多電話和移動運營商。2012年時，服務價格下降了15%到20%，顛覆技術已在意料之中。為跟上形勢，塔塔通信必須盡快進行業(yè)務轉型，這意味著至少在短期內(nèi)，從外部招聘、培養(yǎng)關鍵新能力的方法很難讓公司降低日益升高的成本。庫瑪意識到，必須采取行動。CFO桑杰·布維加（Sanjay Baweja）和CHRO阿德什·戈雅爾（Aadesh Goyal）一起進行規(guī)劃，將財務和人才因素納入考量。

多次G3會議之后，3人達成共識：塔塔通信需要對冗余或不符合公司新方向的職位進行重組，并將職位轉移到更合適的地方。采取這些措施能節(jié)約7%的員工成本。公司就可以用節(jié)約下來的成本投入必要的能力建設，主要是招聘銷售、營銷和技術方面的新員工。

G3下一步開始關注更長期的目標。塔塔通信在2013年末發(fā)起了一個全公司參與的項目，目標是不斷改善生產(chǎn)力。最初的目標是將成本構成降低1億美元，但其真正意圖是建立新的企業(yè)文化。G3首先組建了跨職能團隊，鼓勵員工報名，以兼職形式參與其中。有500人加入了該團隊，實施了超過50種新創(chuàng)意，最終節(jié)約的成本超出了預期。一句話，該項目大獲成功，至今還在發(fā)揮作用。

無論是有計劃還是非正式的，CHRO、CFO和CEO之間進行溝通現(xiàn)在已經(jīng)在塔塔通信形成了習慣。庫瑪發(fā)現(xiàn)，CHRO戈雅爾明顯已經(jīng)對業(yè)務有了一定把握，于是做出大膽決定：他讓戈雅爾承擔更多責任，管理公司某一高增長部門，還讓他進入了創(chuàng)新委員會，發(fā)現(xiàn)、投資和孵化新業(yè)務。

常規(guī)G3會議

為確保G3機制行之有效，CEO應該和CHRO和CFO定期會面。

1每周評估情況常規(guī)G3會議

CEO、CFO和CHRO每周應該會面一次，討論他們在公司內(nèi)外發(fā)現(xiàn)的、任何可能帶來人際方面變化的早期警訊。因為3個人看問題的角度不同，將3人意見匯總，能得到更準確的判斷。G3會議不一定需要3人同時在場，也可通過視頻或電話會議進行——總之定期會面十分重要。經(jīng)過一定的磨合，約6周后G3會議僅需要15到20分鐘就能完成。

CEO應該負責定下這些總結會議的基調(diào)，保證3人之間的討論平衡、態(tài)度坦誠和客觀。為建立信任，CFO 和 CHRO 應保持中立，不能因為自己是CEO的左膀右臂而喪失操守。他們必須正直敢言，不說假話。一定時間之后，每名G3成員會更加了解彼此的思考角度，討論也會更順暢。3個人也會對公司有更多細致的了解，更樂于指出彼此的偏差，更善于識人和用人。

2月度前瞻常規(guī)G3會議

每月G3還應該拿出幾小時對未來4到8個季度進行前瞻，可以自問這些問題：哪些人事方面的問題會阻礙公司完成目標？哪些員工有問題需要解決？是否需要通過合作解決？某位管理者是否對競爭方向不夠了解？哪些員工可能離職？

大多公司的確有運營總結的環(huán)節(jié)，但通常都是以季度為單位，對過去進行總結。G3的月度前瞻起預測和診斷作用，不僅對未來數(shù)字進行預測還包括人事事務。因為大多數(shù)失敗和錯過的機遇都與人有關，包括組織問題、動力枯竭、孤島間的矛盾，在公司最高兩個層級中出現(xiàn)的問題尤甚。矩陣式組織中不可避免會發(fā)生矛盾，G3需要知道矛盾到底出在哪里，這些矛盾是否會影響新項目的進展，以及相關負責人是否在處理矛盾。探究這些問題并非小題大做，或存心刁難，而是為了找到績效表現(xiàn)優(yōu)劣的真正原因，并先發(fā)制人或及時采取補救措施。

3制定3年計劃常規(guī)G3會議

設想公司3年后的情況，決定投資哪些新項目以及在哪里投入資源，并非罕見做法。但這一過程中經(jīng)常缺失的是對人事方面問題的深究：未來我們的員工是否具備能達成目標的技能、培訓和態(tài)度？我們的員工是否具有應對變化環(huán)境的靈活性？大多戰(zhàn)略規(guī)劃都缺乏對組織中關鍵員工的考慮，或缺乏對競爭對手員工的考慮。

對人事的討論應先于戰(zhàn)略討論（通用電氣以此做法聞名）。員工的能力是什么？他們需要哪些幫助？他們是最優(yōu)秀的人才嗎？某公司的CEO和CHRO決定，每一高管職位需要有5名候選人——3名來自公司內(nèi)部，2名來自外部。人才應永遠放在大背景下考慮：哪些人表現(xiàn)出眾？哪些人放任自流？哪些人快要跳槽？這些問題應該和影響你或你對手競爭力的其他信息一起考量。

新HR領導力通道

有些CEO可能對提升CHRO地位的建議感到猶豫，因為他們對CHRO的商業(yè)判斷和人事敏銳度缺乏信心。他們擔心，在招聘、解雇、工資、福利等問題之外，HR高管知之甚少。針對這些疑惑，應該給CHRO提供大量學習機會。G3會議上，可以讓CHRO多接觸業(yè)務內(nèi)容，并對他們進行一定輔導。如果知識或技術差距依然存在，可以詢問CHRO本人打算如何彌補短板。一些 CHRO能夠迎頭趕上，而另一些則不然，可能一開始，合適的CHRO新人選不多。（20世紀80年代，從各層級財會人員中尋找合適CFO人選也面臨了同樣問題。）

一個可靠解決方案是，為HR高管和業(yè)務高管打造新職業(yè)路徑，讓HR高管具有商業(yè)思維，讓業(yè)務高管具有人事思維。無論是HR還是其他部門的初級領導，都需要接受判斷、招聘和指導員工的培訓。而那些HR出身的領導，應該接受商業(yè)分析方面的嚴格訓練，正如麥肯錫對所有新員工的要求一樣。HR管理者不應在本部門中縱向晉升，CHRO的人選應該具有在HR職能之外的工作經(jīng)驗，參與人事和預算管理。所有具備晉升潛力的領導者需要在HR和公司其他部門間輪崗。而且公司最高3個層級的員工必須具有HR部門的成功管理經(jīng)驗，以此吸引人才到HR部門工作。此外，要確保此舉不能只是走過場，因為那些對人事不感興趣的人無法在高級職位上取得長遠成功。

3年過渡到新HR

任何相信人才是持久競爭力源泉的CEO，都應該嚴肅看待重振和提升HR一事。建立與CFO和CHRO的協(xié)作機制，能夠改善公司表現(xiàn)，擴展CEO個人能力。當然，改變并非一日之功，在我們看來3年是達到質(zhì)變的最短時間。闡明對CHRO和HR部門的新期待是一個不錯的開始；然后進行業(yè)務和人事的融合；重新設計職業(yè)路徑和人才評估。然而所有改變的大前提是：CEO本人接納變革，做出以3年為期的承諾，并著手執(zhí)行。