問責：激發(fā)員工潛能

　　“你需要的，是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。英國維珍集團的董事長理查德。布蘭森說。高績效組織培養(yǎng) 經(jīng)理人 管理績效的能力，而不是管理服從的能力。在高績效的組織文化中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的、命令－控制模式下進行微觀管理，而是績效教練，或是幫助開發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合作伙伴。他們通過直接而真誠的反饋來幫助員工實現(xiàn)目標。

　　翰威特“使績效管理行之有效”調(diào)查清楚地表明，有效的績效管理遇到的最大挑戰(zhàn)就是管理人員缺乏有效開展績效討論的指導技能。

　　世界薪酬協(xié)會（Worldat Work）最近的一項報告發(fā)現(xiàn)，管理人員無法與員工進行“艱難的談話”是績效管理流程無效的一個關(guān)鍵原因。世界薪酬協(xié)會調(diào)查和研究部經(jīng)理利塞。弗洛雷斯。里德（Lise Flores-Reed）認為，管理人員不愿意討論員工績效缺點是“績效管理為什么如此難”真正的根源。

　　經(jīng)理人實際上處于兩難的境地——他們要指導員工，幫助員工成長；同時又是實際的“執(zhí)行者”。他們通常缺乏實際有用的指導，而最優(yōu)秀的公司設(shè)定非常實用的教學方式來幫助經(jīng)理人提高他們的指導能力。這些公司不沉迷于理論上的學術(shù)課程，相反，他們?yōu)楦鱾€層次的管理人員提供具體的、操作性強的工作指導。這種以傳授技巧和方法的教學模式能簡單、有效、快速地幫助經(jīng)理們有建設(shè)性和創(chuàng)新性地提高績效效果。

　　圖表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人員重視的指導工具，這種工具簡單而有效，能幫助管理人員在進行對話之前梳理他們的想法和意見。該工具能確保信息傳達的準確以及平衡的反饋，可以幫助管理人員確定他們究竟要員工不要做什么，要做什么，多做什么，還是少做什么。

　　回報：業(yè)績評價更貼切

　　有時，業(yè)績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評價體系中，大部分員工（業(yè)績穩(wěn)定者）的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這些員工會認為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已，這在不經(jīng)意間會挫傷他們的積極性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫。班尼特曾把這種現(xiàn)象描述為：“一個優(yōu)等生，我們卻只給他及格的成績。”

　　進一步而言，在同一時間對三種不同表現(xiàn)的員工發(fā)送正確的業(yè)績評價是非常困難的。難點不在于如何使每個人都感覺良好，而在于在不挫傷大多數(shù)業(yè)績穩(wěn)定者的積極性的情況下，激勵表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，讓表現(xiàn)優(yōu)異者獲得特殊的榮譽感。處理好三類人中的一類人并不困難，但是花許多精力同時處理這三類人并不值得做，關(guān)鍵是要保留表現(xiàn)優(yōu)異者并激勵表現(xiàn)不佳者。那么，企業(yè)能否建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻并且激勵他們業(yè)績的評價體系？我們可以結(jié)合使用評價等級、評價準則和校準流程，使表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，使業(yè)績穩(wěn)定者（企業(yè)中的大多數(shù)人）獲得成就感，并且給予表現(xiàn)優(yōu)異者殊榮和認可。

　　回報：提供“恰當”的獎勵

　　激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達到或超越目標給予認可和贊賞。這條原則似乎是不言自明的，但很少有組織能夠投入足夠的精力和資源來表示他們對員工的激勵和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因為在高績效環(huán)境里，獎勵要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績穩(wěn)定者以及一些重要人物。

　　與績效掛鉤的獎金可以激勵員工的行為。與績效掛鉤的獎金制度看似簡單，但是要有效執(zhí)行需對傳統(tǒng)的觀點和獎勵方法反復斟酌。獎勵組合取決于各種因素：工資、認可度、評價等級和成長性。這些衡量標準都是經(jīng)理必須反復考慮以求最大滿足員工的需求并傳達與企業(yè)同在的價值。招聘時，向應聘者清楚地介紹這些衡量標準的設(shè)置與應用，不失為一種很好的吸引人才的方式。

　　機會：引導員工拓展自身能力

　　組織架構(gòu)扁平的企業(yè)需要幫助員工理解其職業(yè)發(fā)展空間，員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值并不必然與傳統(tǒng)意義上的職位晉升相掛鉤，所以企業(yè)應該戰(zhàn)略性地管理每項工作的發(fā)展空間，引導員工將注意力集中在在各種工作及經(jīng)歷中拓展自身能力，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

　　高績效企業(yè)能夠準確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的成長機會，并且將人才配置到對企業(yè)當前和未來發(fā)展最有價值的崗位上。

　　機會：賦予每個職位成長空間

　　翰威特的員工敬業(yè)度調(diào)查表明，影響員工積極性的最普遍的一個原因是潛在的職業(yè)發(fā)展機會。然而，隨著組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，通過傳統(tǒng)意義上的晉升來為員工提供發(fā)展的機會越來越少。

　　為了解決這個問題，優(yōu)秀公司開始試圖在員工的現(xiàn)任崗位中發(fā)展員工的能力，幫助員工提高和發(fā)展關(guān)鍵技能，而不僅僅依賴于晉升。

　　為了實現(xiàn)企業(yè)目標和發(fā)展，高績效的組織再次把經(jīng)理人作為關(guān)鍵執(zhí)行者，使之承擔發(fā)展、鼓勵、留住他們的員工的責任，并確保他們有意識和足夠的技能能勝任這個關(guān)鍵的角色。認真考慮以下四個問題，能夠有助你明確如何幫助員工成長：

　　這個職位的完整度如何？這個職位的任務是否能覆蓋一個比較完整的內(nèi)容，并在一定時期內(nèi)員工能夠看到其努力的結(jié)果或較完整的一個產(chǎn)品？

　　這個職位的工作是否有客戶的參與？這個職位的任務中，除了經(jīng)理之外，是否有個人或者團體是以客戶的身份參與其中，需要員工與之進行溝通和協(xié)商？

　　員工是否能及時獲得直接的反饋？員工能否直接從工作或者他的客戶獲得對他工作完成質(zhì)量的直接反饋，來幫助他調(diào)整或者提高他的工作能力？

　　員工對自己的工作是否有充分的自主權(quán)？這個職位的工作是否賦予員工一定的自主權(quán)——在他的工作范圍內(nèi)，有權(quán)決定如何以最佳的方式處理各種情況和問題？

　　信任：誠實的行為，以業(yè)務為核心的對話

　　在高績效環(huán)境里，管理者與員工之間是一種坦誠的、互相信任的關(guān)系。相互信任關(guān)系是相輔相成的：管理者相信員工是有能力的，而員工相信管理者能為自己的成功提供保障和支持。

　　建立管理者與員工的關(guān)系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛滿了水，任何的推和敲都會讓水灑出來而需要一定的時間再次去盛滿它。最重要的是要記住，在這個努力的過程中沒有任何捷徑。管理者決定建立信任的關(guān)系時就該意識到不僅僅需要行動去填滿這個碗，更需要的是真誠的心。有5個C可以幫助你建立這種關(guān)系：清晰（Clarity）、真誠（Candor）、承諾（Commitment）、關(guān)切（Caring）、交流（Communication）。

　　清晰（Clarity） 明確需要完成的工作及其要求，明白個人的工作如何與組織的目標相一致。

　　真誠（Candor） 直接與員工分享自己的所思所想，不暗地里搞小動作。

　　承諾（Commitment） 要履行自己的諾言。

　　關(guān)切（Caring） 要全身心投入，在與別人真誠、親切談話的時候不要做其他分心的事情。

　　交流（Communication） 要向各個層次的員工提供恰當?shù)纳虡I(yè)信息，使他們覺得自己是局內(nèi)人。員工不僅需要了解企業(yè)的業(yè)務指標，還需要了解企業(yè)的財務狀況，以設(shè)置不同工作任務的優(yōu)先等級。

　　所有這些管理者的能力結(jié)合起來將有助于建立與員工的信任關(guān)系。而信任關(guān)系就像是膠水把其他6個設(shè)計要素聯(lián)結(jié)起來。沒有這一特殊的組成部分，其他部分的影響力就不足以幫助培養(yǎng)高績效的員工。