一、知識型員工及其需求特點

　　關于知識型員工，存在著不同的界定。彼得？德魯克給知識型員工所下的定義是：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。加拿大學者弗朗西斯？赫瑞認為：“簡而言之，知識型員工就是創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”我 國學 者張向前認為：“知識型員工是指在一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值的員工。”

　　雖然按照不同標準人們可以把知識型員工分為不同類型，但是他們都有共同的特點：更大的潛在價值。這是知識型員工區(qū)別于操作型員工的一個主要方面，知識型員工主要運用其掌握的知識和技術對企業(yè)做出貢獻。從長遠看，這些知識和技術是企業(yè)市場競爭力的主要源泉。

　　鮮明的創(chuàng)造性。知識型員工一個最重要的特征就是其創(chuàng)造性，他們所從事的不是簡單重復性的工作，而是運用自己掌握的知識推動技術的不斷進步，使產品和服務得以更新，提高勞動生產率。

　　很強的自主性。知識型員工強調在工作中自我引導，愿意對各種可能性做最大的嘗試，并期望得到企業(yè)乃至社會的承認。他們不喜歡受制于人，也不愿意受制于物，他們喜歡寬松的工作環(huán)境和靈活的工作時間。

　　高度的復雜性。這里的復雜性主要是指勞動的復雜性，包括勞動過程的復雜性和勞動成果衡量的復雜性。知識型員工的勞動是復雜的腦力勞動而不是簡單的體力勞動，勞動的自發(fā)性強，產品無形，使得外人對其勞動過程無法控制，勞動成果難以衡量。

　　較強的流動意愿。非知識型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而知識型員工則更看重個人的成長和發(fā)展，這使得知識型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實現(xiàn)自身人生價值的企業(yè)。這對于整個社會來說，有利于實現(xiàn)人得其位、人盡其才，但對于企業(yè)來說，則加大了企業(yè)的留人難度。因此如何才能留住這些優(yōu)秀員工并使其對企業(yè)做出更大的貢獻就成為管理的重點、難點。

　　二、知識型員工的行為動力結構

　　人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。自我動力是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了個人的生存、發(fā)展甚至自我價值的實現(xiàn)而產生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會，滿足自我需要；二是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為目的是實現(xiàn)社會價值、社會理想，維護的是社會利益，滿足的是社會需要。前者稱為“自我動力”，即個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；后者稱為“超我動力”，即個體為滿足社會(有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等)利益和需要而產生的動力。“自我動力”和“超我動力”有機結合，構成了人的主要動力體系。這兩大動力的關系，決定了人的行為方向。當“自我動力”超過“超我動力”時，人的行為表現(xiàn)為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當“超我動力”超過“自我動力”時，人的行為表現(xiàn)為以組織目標與利益為主。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力系統(tǒng)維持在較高的水平并共同指向組織目標。
 

　“自我動力”的啟動，主要靠個人利益。就具體方式而言，即是設置一種機制與環(huán)境，當員工行為過程符合要求、行為結果有利于組織目標時，就能達到滿足自身需要的目的；當員工行為過程不符合要求、行為結果有害于組織目標時，其自身的需要就不能滿足甚至有所損害。這種機制與環(huán)境就是企業(yè)的管理制度以及由制度構成的制度體系。它們的主要功能是滿足人的三個期望：報酬期望、成就期望、機會期望，提供對人的三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

　　“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。人之所以成為人，就是因為他(她)有這種完全超越個人利益的直接社會化的人格要素。把分散存在于每個員工心理中的這種人格要素，結合企業(yè)目標進行整合，使之指向企業(yè)目標，理所當然地應該成為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業(yè)精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是一般所說的 企業(yè)文化 的核心層。它的主要功能就是最大限度地整合員工的理想追求，道德追求，價值追求，提供深層次的文化激勵。知識員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。

　　三、知識員工的激勵策略

　　1、“三位一體”的自我激勵機制

　　(1)在企業(yè)報酬制度方面，為知識員工提供較高的工資獎金等經(jīng)濟報酬遠遠不是最重要的手段，知識員工同樣關注來自管理者的尊重、理解等，這些甚至可能更加重要的“報酬”。當然，為了公平合理地分配這些“報酬”，管理者必須建立適應知識員工創(chuàng)新性工作特點的 績效 考核制度和自主性特點的勞動監(jiān)督與管理制度。

　　(2)在成就激勵制度方面，管理者應該相信，強烈的成就需要是知識員工強大的行為內驅力。雖然成就需要的滿足主要靠內在滿足渠道，但其滿足程度的大小，卻受兩個因素的影響，即對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢體驗。前者要求管理者給知識員工較大的工作自主權，同時，將知識員工劃分成較小的工作團隊；后者要求管理者重視成就激勵環(huán)境的塑造。

　　(3)在機會激勵方面，管理者應該懂得，知識員工非常重要的一種期望心理是從事與自己的這種職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作，這就要求管理者對知識型員工從招聘到使用各環(huán)節(jié)，注意人員與崗位的匹配：在招聘前，管理者必須對企業(yè)的各崗位進行詳細的崗位分析，了解崗位工作特點；在招聘過程中，應該盡量采用科學的心理測試、素質測試手段，更多地了解員工；在招聘后，對員工進行必要的學習 與試用；在員工使用過程中，進行崗位的動態(tài)調整，作好職業(yè)生涯的輔導；在學習學習 、職務晉升等方面，提供公平的機會。

　　2、“企業(yè)文化”中的超我激勵機制

　　知識員工較強的超我使他們具有更強的社會化動機。追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內心的強大內驅力，如果企業(yè)有意識地加以引導，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的文化內驅力指向企業(yè)目標。這無疑是一個巨大的動力。 薪酬 對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工的價值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發(fā)揮等等。 心理學 家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中。他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，會更加努力工作。這是任何企業(yè)應該尊重的客觀事實。

　應該關注的是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式——“全面薪酬戰(zhàn)略”中的內在薪酬對員工的激勵。“全面薪酬戰(zhàn)略”源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉向相對浮動、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎上產生。

　　四、知識型員工的激勵機制

　　1、以收入為基本，發(fā)揮貨幣的多重激勵效應

　　對于知識型員工來說，只有最低層次的需求得以持續(xù)滿足的情況下，更高層次的需求才能被有效地激發(fā)。同時，也必須看到，金錢的作用已不僅僅是為了滿足知識型員工的生理需求，勞動報酬的多少已經(jīng)成為指示人們對企業(yè)貢獻大小和衡量其社會地位高低的一個有用的量化標準。知識員工通過收入的高低在企業(yè)內部感知公平感和在企業(yè)外部市場中的公平感；通過收入高低，感知被別人尊重的程度；通過收入高低，確認自己對企業(yè)貢獻的相對大小。

　　2、實施文化管理，賦予知識型員工更多自主性

　　這是由知識型員工的工作特點及其需求特點決定的。首先，知識型員工的工作具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況；其次，知識型員工的工作規(guī)程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。因此，賦予知識型員工更大的自主性和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。工作的自主權包括相對充分的授權以及工作方式和工作時間的靈活性。

　　3、制定職業(yè)生涯計劃，促進自我激勵的成長

　　在 企業(yè)管理 實踐中，對知識型員工的管理存在兩個理論性的困惑：一是知識型員工雖有自我實現(xiàn)需求，但不一定強烈，甚至被其他需求所完全“覆蓋”。如何把他們的這種需求充分激發(fā)出來并使其持之以恒？二是自我實現(xiàn)愿望越強烈的員工，越表現(xiàn)出“不穩(wěn)定”性，越傾向于通過流動實現(xiàn)他們自身的發(fā)展愿望，企業(yè)激發(fā)或強化了他們的自我實現(xiàn)愿望，卻可能加速他們跨企業(yè)流動的速度。對此，企業(yè)必須找到一方面能夠最大限度地激發(fā)員工的自我實現(xiàn)愿望，一方面又能夠使被激發(fā)起來的、自我實現(xiàn)愿望強烈的員工“扎根”企業(yè)，與企業(yè)共同發(fā)展的兩全其美之策。實踐中已經(jīng)找到了一種有效手段一一“生涯管理”，即通過幫助員工制定基于他們興趣和能力特長，又結合企業(yè)需要的個人生涯計劃，來把個人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展緊密結合起來，再通過幫助員工實施他們個人的生涯計劃，在日常的企業(yè)管理活動中，促使知識型員工追求個人發(fā)展的活動和對企業(yè)的貢獻實現(xiàn)有效融合，從而起到既激發(fā)了知識型員工的自我實現(xiàn)愿望，又找到個人與企業(yè)共同發(fā)展的結合點的作用。

　　4、正確看待差異，制定個性化激勵方案

　　雖然知識型員工具有一些共性特征，但其不同的受教育背景、不同的心理結構、不同的人生經(jīng)歷，必然會形成不同的需求結構，而且他們之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異，因此為了最大限度地調動每一位知識型員工的積極性，必須由企業(yè)人事部門和部門經(jīng)理一起制定針對每名知識型員工個體需求結構的激勵方案。

　5、兼顧整體，平衡一致性與差異化

　　對員工實行差異化激勵的危險是可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負激勵因素。因此，企業(yè)必須始終要處理好激勵制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè) 人力資源 管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對個別員工需求特點的激勵措施組合以及在 人力資源管理 制度允許范圍內的彈性化掌握。此外，企業(yè)內部通常同時存在知識型員工和非知識型員工，如何把握兩大群體人力資源政策的一致性和差異性的度，是企業(yè)必須認真對待的問題，不能有效處理這一問題，就可能在兩大群體之間形成阻隔，削弱他們之間必要的合作，也可能會阻斷非知識型員工向知識型員工的流動。