我在惠普公司做了25年。離開(kāi)這家公司以后不到幾個(gè)月時(shí)間，我選擇了加入海輝集團(tuán)做董事長(zhǎng)。同時(shí)，我也加入了臺(tái)灣的揚(yáng)智科技——一家做半導(dǎo)體、集成電路設(shè)計(jì)的公司。這是兩家不同的公司，不僅是海峽兩岸不同的公司，行業(yè)也不一樣。總結(jié)在一起，我自己認(rèn)為這么長(zhǎng)時(shí)間的職業(yè)生涯，如果想成為一個(gè)全面的 經(jīng)理人 ，應(yīng)該具備四種能力：

    第一，運(yùn)營(yíng)能力。每個(gè)人都要數(shù)數(shù)字，每個(gè)人要看這個(gè)公司的哪個(gè)角落不干凈，你要負(fù)責(zé)弄干凈，這是運(yùn)營(yíng)能力。第二，管理能力。制度設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)是管理能力。在外企分公司當(dāng)老總，即使我做到全球副總裁，70%-90%的時(shí)間都是在做這兩件事情。還有兩個(gè)能力是我沒(méi)有機(jī)會(huì)去歷練的，一個(gè)是制定戰(zhàn)略的能力，一個(gè)是 資本運(yùn)營(yíng) 的能力。

    我給自己兩年的時(shí)間，希望能夠體驗(yàn)這些東西，最終再?zèng)Q定應(yīng)該做什么。如果我發(fā)現(xiàn)我有這個(gè)天分，做制定戰(zhàn)略和資本運(yùn)營(yíng)的工作，我就會(huì)選擇繼續(xù)下去。但是如果我發(fā)現(xiàn)沒(méi)有這個(gè)天分，我就會(huì)乖乖地回來(lái)做一個(gè)職業(yè)人士。

    在這個(gè)過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)，不管是創(chuàng)業(yè)過(guò)程還是企業(yè)成熟的過(guò)程，大家最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)的管理者要有什么特質(zhì)，你應(yīng)該具備什么能力。我想用一些比較“工程”的方式表達(dá)。我剛剛提到“管理、運(yùn)營(yíng)、策略、資本”，這是企業(yè)一把手應(yīng)該具備的能力?；蛘呷绻阕约簺](méi)有具備，你也必須找人幫你做你不足的地方。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)這四個(gè)都需要。資本運(yùn)營(yíng) 、制定戰(zhàn)略、管理制度、運(yùn)營(yíng)，四個(gè)缺一不可。

    在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)每個(gè)階段都有不同的要求，領(lǐng)導(dǎo)力等于哪幾個(gè)參數(shù)的組成呢？假如說(shuō)四個(gè)：資本運(yùn)營(yíng) 能力、制定戰(zhàn)略能力、管理能力、運(yùn)營(yíng)能力。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，天底下沒(méi)有一個(gè)人的這四個(gè)能力都可以考100分。這跟考大學(xué)不一樣。在企業(yè)的每個(gè)階段，這幾個(gè)能力的要求強(qiáng)度都不一樣。創(chuàng)業(yè)階段資本運(yùn)營(yíng) 跟制定戰(zhàn)略是最重要的。我這兩年挺有感觸的。要真正創(chuàng)業(yè)的基本條件，是你對(duì)某種行業(yè)、某種業(yè)務(wù)有一種說(shuō)不出來(lái)的直覺(jué)，你覺(jué)得這樣做是有機(jī)會(huì)成功的，而且你愿意投入，那就是某種戰(zhàn)略的感覺(jué)。這個(gè)強(qiáng)度要很高，如果是一到十分，這兩個(gè)起碼要八九分。管理和運(yùn)營(yíng)在企業(yè)創(chuàng)始階段只要及格就好了。

    但是如果你的戰(zhàn)略已經(jīng)成熟了，成為可行的 商業(yè)模式 ，而且是可以獲利的。接下來(lái)你最需要的就是把管理和運(yùn)營(yíng)做好。所以，企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)在這里面交錯(cuò)。

    可是我們的能力是沒(méi)有辦法交錯(cuò)發(fā)展的。比如說(shuō)今天我管理很強(qiáng)，明天我戰(zhàn)略很強(qiáng)，這很難。所以，我想你在每個(gè)階段都要知道，哪個(gè)階段企業(yè)最需要什么。你評(píng)估一下自己，如果你的能力和特質(zhì)跟這有差距的時(shí)候，你回頭看你的團(tuán)隊(duì)，里面是否有人可以幫你彌補(bǔ)這些差距。整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做到四個(gè)都一百分。

    我在惠普公司25年，經(jīng)過(guò)19個(gè)老板，經(jīng)過(guò)惠普公司七次重大戰(zhàn)略變革。從電子儀表公司，一直做到軟件，我自己服務(wù)的部門也經(jīng)過(guò)很多變革。加上我這兩年時(shí)間的體會(huì)，我覺(jué)得今天做什么工作應(yīng)該具備什么核心能力，我們要很清晰地去認(rèn)知它。同時(shí)，認(rèn)知自己的能力和要求有什么差距，根據(jù)這個(gè)差距來(lái)尋求合適你的團(tuán)隊(duì)跟你一起配合。

    我在幫一些公司做顧問(wèn)之前，做過(guò)一些研究：從1995到2006年，公司的一把手CEO因?yàn)榭?jī)效問(wèn)題被強(qiáng)迫離職的比例增加多少？增加了318%。一方面有很多人在探討領(lǐng)導(dǎo)管理的問(wèn)題和研究，寫(xiě)了很多書(shū)，開(kāi)發(fā)很多訓(xùn)練課程；另一方面，作為一把手，失敗的比例在提高。這一定是研究不對(duì)，或者是我們的人性本質(zhì)有問(wèn)題。

    我覺(jué)得人的能力是可以有線性的變化，但是人的能力沒(méi)有辦法懸崖式地變化和提升。環(huán)境的變化有時(shí)候可能不是線性，那么，失敗的原因是因?yàn)樵谧兓倪^(guò)程里面，我們的核心能力，這四個(gè)基本的能力跟環(huán)境的要求沒(méi)有配套。我們不知道這個(gè)差距在哪里。

    更麻煩的是，即使我們知道差距在哪，但我們沒(méi)有用合適的人來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)差距。對(duì)于企業(yè)的CEO為什么失敗，我做了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)CEO失敗的主要原因，是用人不對(duì)。為什么用人不對(duì)？做創(chuàng)業(yè)的人，創(chuàng)業(yè)是朋友，或同事一起創(chuàng)業(yè)。等到公司進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期以后，同事就不一定是合適的同事了，因?yàn)橛泻芏嘁蛩刈屇悴辉敢庹{(diào)整你的團(tuán)隊(duì)，這是公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因。