企業(yè)的發(fā)展，需要高 績效 團隊的支撐，若想成功的經(jīng)營一家企業(yè)，請先經(jīng)營一個高效的核心管理團隊?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭，不是一個人與另一個的競爭，而是一個團隊與另一個團隊的競爭。當(dāng)今社會人才濟濟，企業(yè)不缺人才，缺的是將各類人才迅速整合、打造成高績效團隊的能力。
一談到NBA，人們自然會想到籃球之神邁克爾·喬丹，想到昔日的芝加哥公牛隊，還有由喬丹率領(lǐng)的夢之隊?？梢哉f沒有喬丹，就沒有芝加哥公牛隊上個世紀(jì)90年代的輝煌，也沒有夢之隊的輝煌。
沒錯，從古到今，人們都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的業(yè)績都不是一個人創(chuàng)造的，包括喬丹。那時的芝加哥公牛隊還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等杰出的運動員，他們組成了一支優(yōu)秀的團隊，才成就了芝加哥公牛隊二個三連冠的霸業(yè)。
就連喬丹自己也曾說過：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好。”沒有喬丹那幫伙伴，也同樣不會有那個輝煌的時代。
在21世紀(jì)的今天，競爭的決定因素早已改變，一個偉大的團隊遠遠勝于英雄個人的作用。奧運會上夢六隊的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒有大明星的活塞隊，都說明了這一點。
不僅體育中的團隊項目如此，現(xiàn)代社會中的商戰(zhàn)也是如此。
我們大家都知道F1，又稱“一級方程式賽車世界錦標(biāo)賽”，是方程式賽事中的頂級賽事，但大家一般不清楚，要在這個比賽中獲勝，團隊協(xié)作至關(guān)重要。
在F1比賽中，團隊協(xié)作最關(guān)鍵的就是中途進站加油換胎(pitstop)時的效率。在Pilstop浪費一秒鐘，就可能對比賽的勝負(fù)有關(guān)鍵的影響。停站時的失誤不但會耽誤時間，也可能會引起火災(zāi)。比賽時工作人員熟練的動作都來自平時的練習(xí)，車隊通常會利用星期四下午和星期天早上來練習(xí)pitstop是危險的工作，所以每一位工作人員都必須穿防火服，并且要戴安全帽來降低風(fēng)險。這些工作人員在車隊中都還有另外的正職，如技師、卡車司機、備用品管理員等，而加油換胎只是他們工作的一小部分。
賽車每一次停站，都需要22位工作人員的參與。從其中12位換胎技師的分工便可看出其協(xié)作的精密程度。
共有12位技師負(fù)責(zé)換胎(每一輪三位，一位負(fù)責(zé)拿氣動扳手拆、鎖螺絲，一位負(fù)責(zé)拆舊輪胎，一位負(fù)責(zé)裝上新輪胎)。
一位負(fù)責(zé)操作前千斤頂。
一位負(fù)責(zé)操作后千斤頂。
一位負(fù)責(zé)在賽車前鼻翼受損必須更換時操作特別千斤頂。
一位負(fù)責(zé)檢查引擎氣門的氣動回復(fù)裝置所需的高力瓶，必要時必須補充高壓空氣。
一位負(fù)責(zé)持加油槍，這通常由車隊中最強壯的技師擔(dān)任。
一位協(xié)助扶著油管。
一位負(fù)責(zé)加油機。
一位負(fù)責(zé)持滅火器待命。
一位被稱為“棒棒糖先生”，負(fù)責(zé)持寫有“Brakes”(剎車)和“gear”(人擋)的指示板，當(dāng)牌子舉起，即表示賽車可以離開維修區(qū)了。他也是這22人個惟一配備了用來與車手通話的無線電話的人。
那么請問，在這22位工作人員中，誰的工作最重要？誰的最次要？
我想，這22個職位不應(yīng)該看成是每個單獨的工作，而應(yīng)該將這22個人看成一個整體，將這22個職位看成一個職位，因為無論那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都將會為整個工作帶來災(zāi)難性的后果。
“團隊質(zhì)量至關(guān)重要，中國的企業(yè)對團隊質(zhì)量關(guān)注不夠，打造好的團隊質(zhì)量不管是對小企業(yè)還是大公司都是適用的，并不是絕對數(shù)量的問題。”面對大公司的管理經(jīng)驗如何運用到中國小企業(yè)上的疑惑，韋爾奇如是說。
在韋爾奇看來，一個團隊好比一個足球隊，而企業(yè)的CEO們就要懂得如何將最強的陣容放到球場上去比賽，要將最好的資源關(guān)注在最優(yōu)秀的團隊和人才身上，對于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開。
團隊質(zhì)量是勝利的關(guān)鍵
韋爾奇對人才的重視也成就了其在GE的驕人成績。與其他CEO比起來，韋爾奇一生有50%以上的時間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工學(xué)習(xí) 現(xiàn)場，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小時。他認(rèn)為這樣有助于把握公司脈搏，對公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地?fù)肀?人力資源 經(jīng)理做的事情。
為何如此重視團隊質(zhì)量和人才?韋爾奇說：“CEO要和人力資源經(jīng)理一起通力合作，給公司創(chuàng)造一個非常好的團隊來幫助公司取得勝利，因為勝利很重要，誰都想站在領(lǐng)獎臺上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”
對于團隊質(zhì)量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因為假使一個五人團隊中有一人不好，就意味著25%的瑕疵率，而這會給公司帶來滅頂之災(zāi)，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每日 要與那些表現(xiàn)不佳的員工進行斗爭。
相反，對于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人，韋爾奇強調(diào)要給予一定的激勵，使得他們每日 的表現(xiàn)可以更為優(yōu)秀，來推動他們進行自我的學(xué)習(xí)和提高。
“但中國制造企業(yè)的CEO們對于團隊質(zhì)量并不是特別關(guān)注，比如公司雇用的早期員工，他們在公司有較長時間與公司共同發(fā)展。沒有什么比團隊質(zhì)量更重要，每一天你都要保證你的團隊中有最優(yōu)秀的成員，不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工，這樣才能推動整個團隊的提高。”韋爾奇指出。
從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人的轉(zhuǎn)變
如何培養(yǎng)人才和構(gòu)建高質(zhì)量的團隊?韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當(dāng)中每個人都是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不能允許新員工進來時對自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對未來的發(fā)展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。
方法或許是簡單的，但實踐起來是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時說道：“作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你需要讓員工知道他們的缺點和優(yōu)點在哪，不斷強化并且告訴他們進步的情況怎么樣，目前發(fā)展到什么程度，這樣才能不斷地推動人才的質(zhì)量發(fā)展和提升。”
這意味著領(lǐng)導(dǎo)要對自己的員工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO為數(shù)不多。
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