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  2013年10月04日    總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
     以美日為代表西方 人力資源 管理模式中,企業(yè)人才招聘管理主要包括以下過(guò)程。
 
    1.招聘錄用與使用。
 
    美國(guó)企業(yè)招聘員工主要是通過(guò)媒介、報(bào)紙、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布招聘信息,應(yīng)聘者也通過(guò)這些媒體發(fā)布自己的需求信息,招聘者與應(yīng)聘者都能找到自己的員工及崗位。美國(guó)企業(yè)在招聘時(shí)非常重視應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)與所求職位的能力匹配,要求招聘員工能“立即上崗”;雇主與雇員勞動(dòng)之間是純粹的市場(chǎng)買賣關(guān)系,員工的流動(dòng)性較大,企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定性較弱。日本企業(yè)對(duì)人才招聘市場(chǎng)的依賴度較低,主要通過(guò)與學(xué)校合作等方式直接招聘員工,著重招聘員工的綜合能力,并非某一具體工作的“專才”,試用期滿后對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會(huì)轉(zhuǎn)簽終身員工,給雇員以歸屬感和團(tuán)隊(duì)感。美國(guó)企業(yè)的員工使用采用“以事選才”,即依據(jù)事先確定好的崗位來(lái)配備雇員。在管理模式上,美國(guó)企業(yè)遵循市場(chǎng)原則,以規(guī)章制度為準(zhǔn)繩,企業(yè)的管理人員主要來(lái)自市場(chǎng)選擇,較少部分為內(nèi)部晉升,忽視對(duì)員工感情的培養(yǎng)。日本企業(yè)的員工使用采用“雙向設(shè)計(jì)”,即員工的職務(wù)和職責(zé)不完全固定,著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感及 企業(yè)文化 的認(rèn)同感,企業(yè)的高級(jí)管理人員主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部,是對(duì)員工忠于企業(yè)的一種激勵(lì)方式。
 
    2.雇工的學(xué)習(xí) 與 薪酬 福利。
 
    美國(guó)企業(yè)自信自己國(guó)家的地位和企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力,能夠吸引到世界各地的精英,不重視員工的崗前學(xué)習(xí) ,即使學(xué)習(xí) 把主要精力放在雇工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí) 、能力開(kāi)發(fā)及職務(wù)開(kāi)發(fā)等“硬技能”的學(xué)習(xí) 上,雇員的流動(dòng)性較大。而日本的多數(shù)企業(yè)采用終身雇傭制,員工流動(dòng)較少;員工學(xué)習(xí) 將精力放在企業(yè)文化的普及、企業(yè)認(rèn)同感的教育等方面,注重雇員“軟技能”的提升。美國(guó)企業(yè)的招聘主要是通過(guò)市場(chǎng)運(yùn)作,比較重視高水平的人才,招聘員工的工資中包括學(xué)習(xí) 費(fèi)用的轉(zhuǎn)移和與同行業(yè)雇工工資的競(jìng)爭(zhēng),一般薪酬水平較高,具體包括基本薪金、年度獎(jiǎng)、福利和長(zhǎng)期激勵(lì),但比重最大的是長(zhǎng)期激勵(lì),可變薪酬所占比例很大,福利所占比例較低。而日本企業(yè)采用“年功序列制”作為薪酬制度,雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等,日本企業(yè)的職級(jí)工資普遍低于美國(guó)企業(yè),隨著職位級(jí)別的提升,這種差距愈來(lái)愈大,日本企業(yè)的薪酬中福利所占比例比美國(guó)要高,日本公司更重視團(tuán)體優(yōu)勢(shì)。
 
    3.員工激勵(lì)與 績(jī)效 評(píng)估。
 
    美國(guó)企業(yè)以市場(chǎng)化為原則,雇主與雇工之間是“對(duì)抗型”的勞資關(guān)系,為充分調(diào)動(dòng)雇工的勞動(dòng)創(chuàng)造性,美國(guó)企業(yè)大多數(shù)采用外部激勵(lì)及以按小時(shí)支付的剛性基本報(bào)酬。而日本企業(yè)雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關(guān)系,采用終身雇傭制,使員工有歸屬感,注重領(lǐng)導(dǎo)與雇員之間情感的培養(yǎng)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,給予員工特別是管理層一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)使員工具有主人翁精神,再輔助以少量的彈性工資進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)。美國(guó)企業(yè)績(jī)效考核著重雇員的個(gè)人利益,雇員之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,重視個(gè)人業(yè)績(jī),漠視團(tuán)隊(duì)精神。對(duì)雇員的考評(píng)細(xì)則中,美國(guó)企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū)中明確規(guī)定各職位的工作職責(zé)、內(nèi)容、權(quán)限,內(nèi)部分工非常明確,通過(guò)日程化的進(jìn)度管理和量化業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核。而日本企業(yè)對(duì)雇員業(yè)績(jī)的考核以主觀考核為主,客觀指標(biāo)為輔。工作劃分及崗位職責(zé)比較模糊,著重雇員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神,忽視雇員的個(gè)人業(yè)績(jī)。
 
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隨機(jī)讀管理故事:《生意》
一個(gè)小鎮(zhèn)中,一位商人開(kāi)了一個(gè)加油站,生意特別好,第二個(gè)來(lái)了,開(kāi)了一個(gè)餐廳,第三個(gè)開(kāi)了一個(gè)超市,這片很快就繁華了。另一個(gè)小鎮(zhèn),一位商人開(kāi)了一個(gè)加油站生意特別好,第二個(gè)來(lái)了,開(kāi)了第二個(gè)加油站,第三個(gè)、第四個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)大家都沒(méi)得玩。

境界思維:一味走別人的路。必將堵死自己的路。

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