現(xiàn)實的情況是：即便是在一個只有四五個人的小團隊，都可能存在大家悶頭做事、各干各事的情況，臨到頭，才發(fā)現(xiàn)不是干重了，就是因為銜接度不夠需要重走回頭路。這些重復(fù)、低效問題的存在，對團隊執(zhí)行力造成了極大的破壞性影響。

 

    要解決這些問題，顯然需要我們?nèi)ネ频挂粋€個又一個橫亙在團隊成員間的協(xié)作障礙。

 

    兩個典型的協(xié)作隔閡問題

 

    在我們的團隊中，主要都存在一些什么樣的協(xié)作隔閡呢？

 

    一、相互之間缺乏主動溝通。

 

    說到這里，不禁想起十幾年前，那時我曾是某 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展部總監(jiān)，這是一個只有12個人的部門。某天，就一個新產(chǎn)品 上市 企劃開完頭腦風(fēng)暴會統(tǒng)一好思路之后，給部門里的賴俊和蘭斌兩人計劃 完成這份新品上市的企劃報告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報告由兩個人協(xié)同完成，一定需要他們二人間相互溝通碰撞，相互激發(fā)和統(tǒng)一思路的。糟糕的是，當(dāng)我看到兩者如期交上來的報告時，簡直哭笑不得，因為兩者的報告內(nèi)容，互不搭調(diào)，根本就不是基于統(tǒng)一的思路梳理下來的，壓根就無法融合成一個報告。

 

    問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。坐在后面的賴俊只用伸手拍拍蘭斌的肩膀，或者坐在前排的蘭斌只需扭過頭打聲招呼，就可以就報告的內(nèi)容進行溝通?？墒撬麄?yōu)槭裁淳蜎]有這樣做呢？

 

    這是一個非常值得思考的問題。實際上，我在后來還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團隊伙伴，為啥在做事的時候相互之間竟然會缺乏互動與溝通呢？這該死的情況究竟是怎么發(fā)生的呢？

 

    每個人都期待著對方能夠更加主動，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰也懶得走出第一步。之所以會發(fā)生這樣的問題，其中的一大原因就在于，能力強的不屑于溝通——我自認能力比你強，你得來拜我的碼頭聽我說；能力弱的怕溝通——大家平級，你連一個領(lǐng)導(dǎo)都不是，我如果做得差一點被你評頭論足，豈不是既沒有面子又顯得自己無能。

 

    可以想見，這種情況在重面子的知識性員工之間更容易出現(xiàn)。

 

    二、“事不關(guān)己”高高掛起。

 

    站在一個團隊的立場來講，團隊中的每一個成員都在為完成共同的目標(biāo)——團隊目標(biāo)而努力工作著。但現(xiàn)實的問題是，我們會講究分工，張三、李四、王二麻子會各自負責(zé)一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協(xié)作?？墒侵灰惴趾昧斯?，明確了各自的主體責(zé)任，這就意味著計劃 給張三的事情，在李四和王二麻子看來，這就不關(guān)他們的事了，他們要做的就是把自己分到的一畝三分地耕耘好。

 

    這是再常見不過的現(xiàn)象了！許多企業(yè)的 銷售 人員之所以會常聽到客戶“你們怎么又來了？”這句話，就和這個現(xiàn)象有關(guān)。

 

    長興藥業(yè)是中國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)中的前30強企業(yè)之一，這家企業(yè)實行的是虛擬事業(yè)部制，它主要分為新藥公司、普藥公司等四個業(yè)務(wù)單元，每個業(yè)務(wù)單元一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協(xié)同較差等問題也是顯然的。比如，新藥也好、普藥也罷，在醫(yī)藥商業(yè)公司層面，面對著一個數(shù)目龐大的共同適用的渠道商群體。對一家醫(yī)藥商業(yè)公司而言，周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作——面對同一家企業(yè)不同的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們怎么又來了？”的問題，自然就是一件正常的事。

 

    但是，如果各個分公司能夠?qū)⒁验_發(fā)及擬開發(fā)客戶進行備案，對新客戶開發(fā)來講，如果能夠在小張的拜訪日，約同小李一起共同拜訪，或者是增加各個分公司銷售團隊間的交際，尤其是負責(zé)同一個區(qū)域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協(xié)同、共享就會有所改善。

 

    但是，要推倒團隊成員間的協(xié)作隔閡提升團隊執(zhí)行力，需要更多的辦法。

 

    推倒影響執(zhí)行力的協(xié)作隔閡

 

    執(zhí)行力不是我們向下屬卸責(zé)的借口。對管理者來講，團隊執(zhí)行力不好，最大的責(zé)任人一定就在管理者自己身上——因為我們是這個團隊的領(lǐng)頭人。要想推倒團隊成員間的協(xié)作隔閡提升團隊執(zhí)行力，我們自己就需要做一個有執(zhí)行力的管理者，就一定要出馬、出手，承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。

 

    其中很重要的一點是，要著力于建立起兩個機制。

 

    一、為協(xié)作者建立溝通機制。

 

    這主要包含兩層意思。

 

    其一是管理者與協(xié)作下屬之間的溝通。許多管理者對下屬計劃 好工作，做好分工之后，基本上就不管不問，到要結(jié)果或者是下次例會的時候了，一聽取匯報，才發(fā)現(xiàn)需要協(xié)作的下屬還站在各自的山頭沒有相互靠近，時間耽擱了結(jié)果也缺乏保障。于是乎，不是碎碎念就是暴露發(fā)火。這是有問題的——盡管管理者堅持結(jié)果導(dǎo)向并沒有錯，但良好的結(jié)果卻是以良好的過程為保障的，管理者的職位越往下走，就越需要多管理過程。

 

    基于此，管理者對已經(jīng)計劃 好的分工協(xié)作，需要就關(guān)鍵事項或關(guān)鍵事件節(jié)點的過問和 管控 上，和協(xié)作下屬之間保持一定的溝通，確保大家行進在正確的軌道上。

 

    其二是團隊協(xié)作者之間的溝通。大多數(shù)的管理者都在為團隊成員之間的溝通不主動和協(xié)作不良著急上火，卻沒有意識到如何主動的為分工協(xié)作的下屬設(shè)計一些保持溝通和協(xié)作緊密性的機制。我在保持這樣的實踐，用得比較多的方式是：一把主動性和能力稍強的下屬設(shè)定為某項協(xié)作事件的組長，用榮譽與責(zé)任對這個人加碼去溝通和強化協(xié)作的積極性；二是將協(xié)作下屬的溝通時點劃定好，比如為協(xié)作下屬設(shè)定好類似兩天或三天一次的碰頭會，確保他們的必須性溝通。

 

    二、建立榮辱連坐機制。

 

    某個部門或者是某個團隊成員，如果未能履好責(zé)做好事，部門負責(zé)人及具體的負責(zé)下屬自會受到相應(yīng)的責(zé)罰。但針對那些分工協(xié)作的下屬，我們的獎懲卻又往往分割得過于粗暴與簡單，比如在分工協(xié)作的四個人甲、乙、丙、丁之間，如果甲出問題拖后腿了，我們只會處罰甲，而不會對乙、丙、丁采取任何措施——當(dāng)然，最后甲的事情，可能最終需要他們中的某人或某幾個人去完成。