企業(yè)不管規(guī)模多大，不管空降 經(jīng)理人 和元老多牛，真正最有決定性的角色，顯然還是老板。而在企業(yè)青春期，最想求變求新，最忌憚風(fēng)險，最多重人格的，也是老板。那么，要想實現(xiàn)在青春期企業(yè)里和經(jīng)理人及元老三方良性聯(lián)動，老板責(zé)無旁貸。但是，很多老板只是一腔熱血、一廂情愿，最后一籌莫展，而未必懂得自己要遵循的規(guī)律和要規(guī)避的戒條。

    如果老板們能做到以下這十條，乃是青春期企業(yè)之大幸。

    引進(jìn)匹配的經(jīng)理人

    老板主要考慮以下兩點(diǎn)：一是引進(jìn) 職業(yè)經(jīng)理人 的能力水平要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。很多企業(yè)老板在初次引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時往往“高消費(fèi)”，一定要引進(jìn)知名企業(yè)的大牌經(jīng)理人。這純粹是一廂情愿。其實正常引進(jìn)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)是高一個檔次就可以，比如說：你的企業(yè)有20億的 銷售 規(guī)模，引進(jìn)一個有過把企業(yè)從20億做到50億經(jīng)歷的經(jīng)理人就可以。

    二是引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人文化風(fēng)格要匹配。與 企業(yè)文化 風(fēng)格偏離太大的，千萬不要引進(jìn)，進(jìn)來之后麻煩很大。經(jīng)理人進(jìn)來不是和老板一個人共事的，而是要和所有員工一起奮斗的。老板引進(jìn)的是職業(yè)經(jīng)理人，就必須符合職業(yè)經(jīng)理人的特征。有些老板沿襲創(chuàng)業(yè)時期銷售型思維模式，拿業(yè)務(wù)代表的標(biāo)準(zhǔn)來引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，更有的拿老板的標(biāo)準(zhǔn)來引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。這兩種標(biāo)準(zhǔn)是招不到合適的職業(yè)經(jīng)理人的。

    進(jìn)人要用專業(yè)機(jī)構(gòu)

    在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人過程中，靠朋友介紹也可以，但最好用專業(yè)的機(jī)構(gòu)來操作。尤其做到一定規(guī)模后，超越了老板原先的社會關(guān)系圈子資源時，必須由專業(yè)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，包括專業(yè)的獵頭機(jī)構(gòu)，專業(yè)的背調(diào)機(jī)構(gòu)，專業(yè)的人才測評機(jī)構(gòu)。請不要相信什么生辰八字不合、屬相不合、面相不合等江湖術(shù)士的忽悠說辭。

    先有大致清晰的開價

    能說清楚的盡量說清楚，不能說清楚的就不要說。比如 薪酬 結(jié)構(gòu)、合同年限等要說清楚。再比如說股份，不能確定就不要明確說有，可以說可能有。很多經(jīng)理人和老板鬧矛盾，就是由最初承諾不能兌現(xiàn)，或雙方對某句話的理解不一樣造成的。比如說，干滿三年拿2%的股份：在經(jīng)理人來看，只要干滿3年就應(yīng)該給股份;但在老板看來，要拿到2%股份，3年只是必要條件，還有業(yè)績等其他條件。但青春期民企在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時，往往由于這些業(yè)績條件說不清楚，因此就不說或沒強(qiáng)調(diào)，模糊不清，最后鬧起矛盾來。

    明白怎樣真正愛護(hù)經(jīng)理人

    老板引進(jìn)經(jīng)理人常犯的錯誤是高調(diào)，目的是炫耀：我們引進(jìn)了什么背景的人，引進(jìn)的誰等等。還有的是拿經(jīng)理人對元老進(jìn)行鞭策。比如經(jīng)理人剛做了一件什么事情，就大肆表揚(yáng)，說做得如何。但一上來就拿經(jīng)理人和元老對比，等于制造對立情緒。正確的做法應(yīng)該是：低調(diào)引進(jìn)，低調(diào)度過試用期。甚至在試用期內(nèi)可以輕度批評職業(yè)經(jīng)理人，能引起元老們的同情，同時背后要做好經(jīng)理人的安撫工作。這反而有利于為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造相對寬松的環(huán)境。

    做到喜新不厭舊

    老板在引進(jìn)經(jīng)理人后，往往有個蜜月期。蜜月期內(nèi)，老板和經(jīng)理人交往甚密，往往疏遠(yuǎn)元老。而元老本來對經(jīng)理人進(jìn)來就排斥，而引進(jìn)后老板與經(jīng)理人溝通多，無意中疏遠(yuǎn)元老，元老就更加排斥經(jīng)理人了。因此，引進(jìn)經(jīng)理人后對經(jīng)理人和元老要做到等距離，讓元老感覺至少在形式上同過去相比，不能有距離感和疏遠(yuǎn)感。

    有些老板在引進(jìn)經(jīng)理人后，經(jīng)理人和元老的碰面就是除了工作還是工作，除了開會還是開會。而只要是工作和開會，就容易產(chǎn)生矛盾沖突。所以作為老板，應(yīng)主動創(chuàng)造工作以外的機(jī)會，讓經(jīng)理人和元老們相互接觸，比如：一起用餐，一起搞些娛樂游戲活動，組織一定層面上的旅游，包括健身等。在創(chuàng)造這些活動的時候，讓經(jīng)理人和元老有單獨(dú)相處的時間，讓他們之間多交流溝通，找到更多的共鳴和共同之處。在計劃 工作以外交流互動的同時，也進(jìn)行有效的工作交流互動，并有意識地引導(dǎo)良性互動。這樣快速加深經(jīng)理人和元老之間的交流。

    持續(xù)招聘經(jīng)理人

    青春期企業(yè)都處在快速發(fā)展時期，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人不要大躍進(jìn)，但可以多批次，每批次少量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，把引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的常態(tài)機(jī)制。當(dāng)然，前提是企業(yè)真需要那么多的職業(yè)經(jīng)理人。這樣經(jīng)理人和元老就分不太清了，而且經(jīng)理人的比重越來越大，元老們的比重越來越小，比重結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，性質(zhì)就會跟著改變。某些成功走出青春期的企業(yè)，大多都是沿襲這一路子：每年多批次地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，甚至備用一批職業(yè)經(jīng)理人。這對元老和其他經(jīng)理人，都是一種很好的約束和激勵。當(dāng)然這樣成本很高，不過相比經(jīng)理人和元老之間的逆動內(nèi)耗，成本就要小得多。

    跑道就是用來競賽的

    無論是元老還是職業(yè)經(jīng)理人，都要有明確的業(yè)績目標(biāo)，完不成，拿下。企業(yè)里千萬不要有特殊員工，否則企業(yè)就搞死了。也許你曾跑過多次的百米賽冠軍，但每年必須和新的經(jīng)理人一樣賽跑，且同一標(biāo)準(zhǔn)，跑不好就拿下，不能有照顧分。要休息就一邊休息去，不能占著跑道休息。老板的責(zé)任就是把元老和經(jīng)理人放在同一起跑線上，用同一標(biāo)準(zhǔn)來競賽，淘汰掉隊、跑得慢的和不盡心盡力跑的，并懲罰那些不遵守規(guī)則、暗中使壞的。

    文化熏陶要天天有

    無論多么牛氣的職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)入后都要接受文化學(xué)習(xí) ，且定期接受文化學(xué)習(xí) 。老板要讓企業(yè)文化深入到每一位員工的工作理念之中，及日常行為之中。這一點(diǎn)非常重要。每一個企業(yè)之所以存續(xù)，關(guān)鍵是要有明確的文化定位。而這個文化不是由老板決定的，是由老板帶領(lǐng)的全體員工為市場中某一客戶群體提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)所必須的理念和行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的生命力。企業(yè)適應(yīng)市場，企業(yè)才能生存下來;員工適應(yīng)企業(yè)文化，員工才能生存下來。企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生變化了，企業(yè)文化必須跟著改變。包括經(jīng)理人和元老，都不能例外。

    分配方式要多樣化

    分配是最難的一件事情。青春期企業(yè)有了一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，可以運(yùn)用多種分配杠桿來做好分配工作。經(jīng)理人也許很能干，但新引進(jìn)的經(jīng)理人畢竟還沒有做出過貢獻(xiàn)，這時可以對過往有過貢獻(xiàn)的元老分配上進(jìn)行適當(dāng)傾斜，讓元老們心理上適度平衡。這樣的話，既能安撫元老，也能刺激經(jīng)理人。當(dāng)?shù)诙曩愅旰蟾鶕?jù)賽的結(jié)果進(jìn)行獎勵，就應(yīng)該一視同仁。至于分配形式，可以多種多樣的，可以是當(dāng)期，也可以是中期的，還可以是長期的。獎勵的形式也可以多種多樣。有實的，也有虛的;有確定的，也有不確定的。