在對(duì)待多次打斷你或其他人的發(fā)言的某個(gè)人的問題上，你需要明白的第一件事就是這種情況可能并不是針對(duì)你個(gè)人的。特別是在如果某個(gè)人會(huì)打斷所有人的時(shí)候，他或她也許有很多內(nèi)容要說。“一位習(xí)慣性的打擾者往往是一位超級(jí)聰明的人，并且思維速度比在場(chǎng)的其他人都快。他們想要讓所有事情都更快地進(jìn)行，所以他們往往會(huì)打斷別人以讓這一切發(fā)生。”高管教練貝絲·班克斯·科恩(Beth Banks Cohn)說。

    打斷你的發(fā)言的人也可能會(huì)激動(dòng)或渴望于明確他們的觀點(diǎn)。“有時(shí)候，他們已經(jīng)從發(fā)言者那里得到了足夠的信息，并希望通過說出他們?cè)谙胧裁磥韰⑴c辯論或談話。有時(shí)候，他們甚至?xí)J(rèn)為你已經(jīng)說完了--所以你認(rèn)為他們打斷了你，但他們并不這樣認(rèn)為，”班克斯·科恩說。

    或者，他們可能只是有著不文明的舉止。無論原因是什么，在有人插話時(shí)嘗試使用以下的技巧：

    一、要求完成你的發(fā)言。

    當(dāng)你開始發(fā)言時(shí)，請(qǐng)確保別人知道你打算完成你所說的內(nèi)容。職場(chǎng)咨詢顧問勞拉·羅斯(LauraRose)建議人們可以說：“‘對(duì)于這個(gè)解釋，有很多不同的部分，所以請(qǐng)?jiān)徫遥乙嬖V你整個(gè)故事。然后，我想我們可以展開討論，并且我希望就具體細(xì)節(jié)得到你的看法。’”這可能會(huì)在打斷談話的人開始說話之前就制止他或她。

    二、繼續(xù)說下去。

    戴爾·卡耐基學(xué)習(xí) (Dale Carnegie Training)的學(xué)習(xí)和發(fā)展的副總裁凱文·森賽寧(KevinSensenig)建議，以其人之道還治其人之身。但是，你首先要降低聲調(diào)。“通過略微降低你的聲調(diào)，保持一致的節(jié)奏，并自信地繼續(xù)說出你的內(nèi)容，你可以讓干擾者繳械投降，導(dǎo)致他們要么停止說話以便能夠聽到你的聲音，要么就會(huì)有其他人去阻止他們并要求你重復(fù)你的發(fā)言。”關(guān)鍵問題是不能停止發(fā)言。“準(zhǔn)備好繼續(xù)發(fā)言，直到對(duì)方停止發(fā)言，并且，在他們停止插話時(shí)直接移動(dòng)到你的發(fā)言重點(diǎn)上去，以便讓他們聽到你的信息交流的關(guān)鍵部分，”森賽寧說。

    三、要求別人提出看法。

    如果有人在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人都在場(chǎng)的情況下不斷插話的話，要求別人參與到談話中來。“不只是老板，任何人都可以要求別人提出看法。以下是邀請(qǐng)別人給出這樣的反饋信息的一種方法：‘我們已經(jīng)從喬那里了解到了他的很多看法，別的人對(duì)此的想法是……’”《有反思能力的領(lǐng)導(dǎo)者和高性能組織》的合著者彼得·史密斯(PeterSmyth)建議。這可能會(huì)自然而然地解決問題。

    四、與整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談話。

    如果你是管理者，可以考慮首先對(duì)著你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)講話，并且不要用手指著某個(gè)人，以避免使那個(gè)人感到尷尬。“提出關(guān)于我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何溝通以及這種溝通怎樣可以得到改善的討論。意識(shí)是最關(guān)鍵的問題，”史密斯說。

    五、私下與這個(gè)人談?wù)劇?/strong>

    如果與你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談話并沒有改變?nèi)魏问虑榈脑?，你就必須與這個(gè)人面談并指出他存在著一種習(xí)慣性的問題。“設(shè)置一次只有你們兩個(gè)人的私下會(huì)面的談話。告訴他們你所觀察到的情況以及你已經(jīng)觀察到這樣的情況多長(zhǎng)時(shí)間了……以及其對(duì)你(以及其他人，如果有的話)所產(chǎn)生的影響，”班克斯·科恩說。這個(gè)人可能對(duì)于他一直所做的事情并沒有明確地意識(shí)。最后，聽取他們的反應(yīng)。她補(bǔ)充說：“如果他們給你提供了一個(gè)理由……把它記在心里，并且看看你是否也可以改變你的行為。”