人才引進(jìn)總難免“事與愿違”，即使偉大如喬布斯。當(dāng)初一句“難道你想一輩子賣糖水?”挖走了百事可樂總裁，言猶在耳，這位請(qǐng)進(jìn)門的干將卻和董事會(huì)聯(lián)袂將喬布斯掃地出門。無論是當(dāng)初直指人心的邀約，還是后來回歸，以至東山再起，都把“人才”話題的戲劇性演繹到了極致。

    如今不少中國(guó)企業(yè)不惜高薪引進(jìn)國(guó)際化人才，他們的故事平實(shí)了許多。在付了很多學(xué)費(fèi)之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)國(guó)際化人才的能力卻沒有“機(jī)構(gòu)化”成企業(yè)能力，原因何在?恐怕正是因?yàn)槠髽I(yè)在執(zhí)行過程走入了重重誤區(qū)……

    近年來，很多中國(guó)企業(yè)開始引進(jìn)國(guó)際人才。一方面，希望借此能夠真正引進(jìn)一些國(guó)際最佳實(shí)踐，打造中國(guó)企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國(guó)際視野的專業(yè)化人才，這些國(guó)際化人才能進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)中的交易篩選，跟國(guó)外企業(yè)溝通、對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)國(guó)外企業(yè)的管理能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任。主觀上，無論是國(guó)家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，我覺得這個(gè)方向是沒有錯(cuò)的。但是，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才面臨很多挑戰(zhàn)，也付了不少學(xué)費(fèi)。

    誤區(qū)一：目標(biāo)不明

    我們很多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才，只是因?yàn)橄ＭM(jìn)這樣一個(gè)國(guó)際人才便引進(jìn)了來，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人來了以后具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?他是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)呢，還是只主要擔(dān)任顧問角色?這些問題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。

    目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，并推動(dòng)變革以實(shí)施戰(zhàn)略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個(gè)既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢(shì)，同時(shí)兼具實(shí)施戰(zhàn)略推動(dòng)變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與 執(zhí)行力 的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實(shí)施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購(gòu)，那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購(gòu)與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選。但如果 企業(yè)戰(zhàn)略 意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。

    而很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如CSO)，認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì)，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長(zhǎng)對(duì)不上，所以很快就跳走了。

    所以說在引進(jìn)國(guó)際化人才的時(shí)候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時(shí)候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個(gè)崗位說明書。

    企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，更多時(shí)候是需要借助他來打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力與DNA。所謂鐵打的營(yíng)盤流水的兵，不管人才怎么流動(dòng)，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒有深入思考過。

    如果引進(jìn)外來國(guó)際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊(duì)伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國(guó)際企業(yè)里，繼任計(jì)劃是非常普遍的考核中很重要一條，就是你能夠在一定時(shí)間，培養(yǎng)出你的接班人。對(duì)于國(guó)際人才，應(yīng)該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍，他能建立起一個(gè)什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個(gè)接班人的人選。

    誤區(qū)二：孤掌難鳴

    很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選，我問是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)"爺"來?”

    這位高管對(duì)引進(jìn)人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才自動(dòng)能把一攤事都管起來。但事實(shí)往往并不是這樣的。

    首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國(guó)際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對(duì)于內(nèi)部資源如何調(diào)動(dòng)，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時(shí)半會(huì)恐怕搞不明白。再有就是國(guó)際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。

    德國(guó)大眾與上汽和一汽合資的上海大眾、一汽大眾，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)是深諳中國(guó)市場(chǎng)的開拓，而德國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國(guó)人，副職是中國(guó)人。而面對(duì)市場(chǎng)與 銷售 的職能，則正職為中國(guó)人，副職為德國(guó)人。這種配對(duì)管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業(yè)還是做得很好的。

    最佳實(shí)踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動(dòng)用資源，這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個(gè)外來者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對(duì)，就比較容易嫁接。另外，除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊(duì)伍，還需要考慮如何有配套的機(jī)制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認(rèn)為，現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人，不如招一些帶著先進(jìn)理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國(guó)有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個(gè)企業(yè)的機(jī)制體制沒有調(diào)整，即使外面引進(jìn)一個(gè)人，他的先進(jìn)理念很快也會(huì)被同化。

    誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

    很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國(guó)際 經(jīng)理人 把問題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的 職業(yè)經(jīng)理人 才可以擔(dān)任，這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病。

    第一，有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會(huì)覺得沒有希望，因?yàn)樯厦婧苤匾奈恢?，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢?第二，會(huì)造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動(dòng)力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對(duì)引進(jìn)人才的接受程度和配合也會(huì)差很多。第三，引進(jìn)一個(gè)合適的國(guó)際化人才耗時(shí)耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。

    所以，好的人才引進(jìn)重點(diǎn)還要考慮如何把引來的火種建立起一個(gè)有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對(duì)內(nèi)部是一種鼓勵(lì)和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說，引進(jìn)的人來了能夠教會(huì)我們很多東西，不論是對(duì)企業(yè)，還是個(gè)人能力的培養(yǎng)、成長(zhǎng)都是非常好的。那原來的人員就會(huì)愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國(guó)區(qū)老總是在華已經(jīng)待了20多年的中國(guó)通，他把向他直接匯報(bào)的崗位很快都本土化了。“因?yàn)槿绻胰坑玫聡?guó)人，中國(guó)人會(huì)覺得他往上走沒什么前途。如果中國(guó)員工能看到往上走有前途，就會(huì)愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長(zhǎng)，有更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。”利用引進(jìn)人才作變革精英，用他來做一個(gè)火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。

    平安集團(tuán)曾經(jīng)一度有60%的高管都是引進(jìn)的海外人才。這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國(guó)際最佳實(shí)踐。一系列的導(dǎo)師計(jì)劃以及輪崗計(jì)劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國(guó)公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗(yàn)也不妨作為中國(guó)企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國(guó)公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個(gè)很重要的目的，就是把總部的最佳實(shí)踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個(gè)很重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對(duì)他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，要求他們?cè)谥袊?guó)任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個(gè)本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85%都是中國(guó)人，這個(gè)比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)擔(dān)任七八個(gè)高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時(shí)的接班人選。

    誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)

    一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。

    華潤(rùn)這家很優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對(duì)華潤(rùn)有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。同時(shí)，華潤(rùn)對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 項(xiàng)目，董事長(zhǎng)宋林親自當(dāng)班主任。

    綜上所述，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。