根據(jù)前程無憂《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》顯示，2011年員工平均離職率達(dá)到18.9%，為2008年金融危機(jī)以來最高。其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達(dá)到了21.2%， 制造業(yè) 員工離職率也高達(dá)20.5%。高離職率下，如何能夠留住員工，留住人才，成為越來越多管理者所關(guān)注的重點(diǎn)，因此我們看到越來越多的企業(yè)為員工加薪、增加福利等，但結(jié)果很多時(shí)候卻不盡如人意，尤其是飽受爭議的80、90后群體更是如此。筆者覺得，單純的物質(zhì)手段是很難留住員工的，留住員工還需要從看透員工忠誠度開始。

    員工忠誠度是什么？其中的一種解釋是：員工忠誠度是員工對企業(yè)的忠誠程度，它是一個(gè)量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態(tài)度忠誠的有機(jī)統(tǒng)一。行為忠誠是態(tài)度忠誠的基礎(chǔ)和前提，態(tài)度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。從這個(gè)定義中我們可以看到，行為與態(tài)度是考察員工忠誠度兩個(gè)最重要的因素，而映射到實(shí)踐中，高員工忠誠度主要體現(xiàn)在以下四個(gè)面：

    高度認(rèn)同 企業(yè)文化 ，并試圖影響他人

    忠誠度高的員工，對企業(yè)文化、價(jià)值觀是高度認(rèn)同的。這種認(rèn)可不僅是一種心理上的認(rèn)知，而且還會體現(xiàn)在實(shí)際工作行為上，成為指導(dǎo)工作行為的原則。不僅如此，一個(gè)忠誠度高的員工，還會試圖用自己的行動去影響周圍的人，使更多的人認(rèn)可企業(yè)文化。

    愿意與企業(yè)分享自己的想法

    很多企業(yè)成功的一個(gè)重要原因就是能夠獲得員工很多的建議和想法，從而成為企業(yè)創(chuàng)新的驅(qū)動力。對于高忠誠度的員工來講，他們非常樂意把自己的想法分享給企業(yè)，并且這種分享行為是主動性的行為。如果因?yàn)樗麄兊慕ㄗh，企業(yè)獲得了創(chuàng)新，取得了新的發(fā)展，他們會很有成就感，并且愿意分享更多。

    工作時(shí)間之外的“工作時(shí)間”

    忠誠度高的員工，工作時(shí)間的概念是比較模糊的。更多時(shí)候，他們保持對工作任務(wù)負(fù)責(zé)的態(tài)度，會在工作時(shí)間之外的時(shí)間繼續(xù)展開工作，甚至這樣的時(shí)間會占據(jù)員工業(yè)務(wù)時(shí)間的一大部分，而對此員工并沒有太多的抱怨，他們想的更多是如何將工作做好，做得更好。

    離開公司仍會說企業(yè)好

    對于離開公司的人來說，我們常常會聽到兩種截然不同的說法，有的員工對公司可謂是恨之入骨，認(rèn)為公司很多地方都對不起自己；而有些員工雖然離開了公司，但是依然對企業(yè)心存感激，在向他人宣揚(yáng)公司的好，這樣的忠誠度是非常高的。

    我想每一個(gè)管理者都希望能夠得到這樣高忠誠度的員工，而我們必須要認(rèn)清的一個(gè)事實(shí)就是，員工忠誠度不是與生俱來的，是需要企業(yè)培養(yǎng)的。而企業(yè)如何培養(yǎng)員工忠誠度，筆者認(rèn)為需要做好六個(gè)方面：

    打造積極的企業(yè)文化

    積極的企業(yè)文化是培養(yǎng)員工忠誠度的基礎(chǔ)，沒有積極的企業(yè)文化，是很難有高員工忠誠度的。所謂積極的企業(yè)文化是指以人們價(jià)值認(rèn)知中正向的方面為基礎(chǔ)來構(gòu)建適合自身企業(yè)的企業(yè)文化，并不需要刻意的追求企業(yè)文化絕對的好與壞。企業(yè)文化越積極，員工就會越開放，忠誠度就有可能越高；反之則越低。

    確立了價(jià)值取向之后，還需要確保企業(yè)文化的持續(xù)性和落地性。企業(yè)文化如果沒有持續(xù)性，則很容易造成員工的失望，從而使其忠誠度降低。同時(shí)，企業(yè)文化不應(yīng)該是公司墻壁上、網(wǎng)站上的一句標(biāo)語，而應(yīng)該是企業(yè)運(yùn)營中的一種真實(shí)價(jià)值體現(xiàn)。

    聚集正確的人

    “人以類聚，物以群分”是我們常說的的一句話，這句話在企業(yè)培養(yǎng)員工忠誠度時(shí)非常重要。我們前面說過，企業(yè)文化沒有絕對的好與壞，最重要的是企業(yè)現(xiàn)有員工的價(jià)值觀能夠與企業(yè)保持一致。因此，在企業(yè)進(jìn)行招聘時(shí)，一個(gè)重要的考核因素就是價(jià)值觀因素，引進(jìn)那些與企業(yè)價(jià)值觀保持一致的員工。如果一個(gè)員工的價(jià)值觀無法與企業(yè)保持一致，進(jìn)了不該進(jìn)的企業(yè)，就很容易造成矛盾，造成員工流失，這在80、90后員工身上表現(xiàn)得尤為突出。

    做好價(jià)值學(xué)習(xí)

    雖然員工的價(jià)值觀能夠與企業(yè)保持一致，但如果員工對企業(yè)價(jià)值觀不夠了解的話，也很容易造成矛盾。因此，企業(yè)需要對員工進(jìn)行系統(tǒng)的價(jià)值學(xué)習(xí) ，使員工真正能夠深入理解企業(yè)文化，認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀，從而進(jìn)一步鞏固員工忠誠度。

    疏通溝通渠道

    感情源于溝通，同樣員工忠誠度的培養(yǎng)也需要溝通，而且管理者需要投入更多的精力。疏通溝通渠道首先管理者要確保與員工之間的溝通方式是通暢的，方式可以是郵件、電話、面談等多種方式；其次管理者需要保持相互尊重的原則。相互尊重是員工與管理者溝通的基礎(chǔ)，也是培養(yǎng)員工忠誠度的一個(gè)關(guān)鍵因素；再次對員工所溝通的內(nèi)容，管理者需要給予反饋。員工更多的時(shí)候不是在意自己的意見是否被采納，而是在意自己是否被重視。

    此外，與員工溝通，管理者需要擔(dān)當(dāng)主動者的角色。管理者與員工之間存在著一個(gè)天然的隔閡，而如果管理者能夠主動，這種隔閡則容易消除，員工也就更愿意與管理者進(jìn)行深入的溝通。

    運(yùn)用多元化的員工激勵(lì)

    員工激勵(lì)的方式有很多種，物質(zhì)激勵(lì)是比較直接、簡單的一種方式，但也是最容易失效的。因此，提高員工忠誠度，企業(yè)需要建立多元化的員工激勵(lì)機(jī)制。例如全面 薪酬 、彈性福利等激勵(lì)機(jī)制被越來越多的企業(yè)所運(yùn)用，并且取得了較好的效果。無論采取哪些激勵(lì)手段，都需要讓員工感受到真正的人“心”關(guān)懷。

    做好老員工規(guī)劃

    當(dāng)企業(yè)老員工(工作三年以上)達(dá)到一定比例時(shí)，很容易出現(xiàn)一系列的問題，企業(yè)所面臨的問題的創(chuàng)新問題，而員工則是出路問題。如果這些問題處理不好的話，所造成的影響不僅僅是一個(gè)老員工對企業(yè)的失望，很有可能會影響到其他員工的積極性。對于如何解決這個(gè)問題，這里引入一個(gè)華為的做法，可供大家借鑒。

    2000年，華為打出了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”口號，鼓勵(lì)老員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并在資源上進(jìn)行一定的支持。華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍兩個(gè)階段，1998年年底到2000年是第一階段，主要在機(jī)械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣店等項(xiàng)目上鼓勵(lì)員工成立公司服務(wù)華為，華為優(yōu)先購買其產(chǎn)品和服務(wù)。2000年年底到2002年是第二階段，圍繞 銷售 代理方面，鼓勵(lì) 市場 營銷 、工程服務(wù)兩方面員工創(chuàng)業(yè)，代理華為的產(chǎn)品，為華為提供設(shè)備和工廠安裝。

    華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅有效地解決了老員工與企業(yè)所面臨的問題，還為華為贏得市場競爭提供了有力支撐。

    總體來講，對于企業(yè)，員工并沒有太多的苛求，培養(yǎng)員工忠誠度也不是一件很難的事情。企業(yè)只要能夠握準(zhǔn)員工內(nèi)心與企業(yè)交匯的那個(gè)點(diǎn)，很多員工管理問題將引刃而解。對于管理者的你，想好怎樣留住屬于你的員工了嗎？