人力資源 管理者，應該學會運用 人力資源管理 工具來處理人力資源管理實務，但作為HR，我們在實務處理細節(jié)及要點的同時，更要熟悉一些人力資源基礎(chǔ)理論，為此，列舉一些人力資源常用基礎(chǔ)理論，愿你成為企業(yè)選、育、用、留、裁各個方面的專家。

第一理論：《勞動合同法》

作為人力資源管理人員，熟悉國家相關(guān)勞動法律法規(guī)，熟悉當?shù)卣C布的相關(guān)勞動用工政策，那是你必備的技能。也只有這樣，你才能隨時拿起法律的武器，保障好企業(yè)用人與員工權(quán)利。

第二理論：亞當斯公平理論

亞當斯公平公平理論（Equity Theory)是由美 國學 者亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出的一種在綜合有關(guān)分配的公平概念和認知失調(diào)的基礎(chǔ)上的激勵理論。

該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調(diào)，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為、他認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。

報酬過高時，實行計時工資制的職工會以提高產(chǎn)量，改進質(zhì)量來消除自身的不公平感，實行計件工資制的職工則將產(chǎn)量降低而把質(zhì)量搞得好一些；報酬過低時，計時制職工便同時用降低產(chǎn)量和質(zhì)量的辦法來消除不公平感，計件制職工則以降低質(zhì)量，增加產(chǎn)量的辦法來維持收入。該理論提出，不公平的后果1、改變付出：報酬偏低的員工會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬（消極怠工）。2、改變結(jié)果：改變自己的產(chǎn)出（如增加產(chǎn)量降低質(zhì)量）。3、改變自我認知（如夸大自己的貢獻）。4、離開原有環(huán)境（調(diào)職）。5 、改變對他人的看法。 6、另選比較對象（比上不足，比下有余）。

第三理論：馬斯洛人類需求五層次理論

馬斯洛人類需求五層次理論是由美國 心理學 家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。馬斯洛人類需求五層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求五層次理論”，馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。（3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。
 

（4）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。
 

第四理論：X與Y理論

此理論主要是對人性的根本性理解。一個是性本惡——X理論，一個是性本善——Y理論。對X理論和Y理論的概括，是麥格雷戈在學術(shù)上最重要的貢獻。面對紛繁蕪雜的管理界，麥格雷戈一針見血地指出，每個管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果。

這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。持X理論的管理者會趨向于設定嚴格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性。持Y理論的管理者主張用人性激發(fā)的管理，使個人目標和組織目標一致，會趨向于對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，以激發(fā)員工對工作的積極性。
 

第五理論：彼得原理

彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。

層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)(PQ)為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。管理學家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理：“在一個等級制度中，每個雇員都傾向于上升到不能稱職的地位。”這就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級組織最精辟的論述之一。

這是因為組織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進行相關(guān)考核和學習 ?？墒聦嵣瞎蛦T目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的 銷售 主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
 

只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關(guān)的機制，要進行考核與學習 ?？己伺c學習 都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導致機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。拿破侖說：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”但是能當將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長、營長或團長當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會帶來紛爭、內(nèi)耗和一系列的負面影響。

高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制、有理性、有原則的升遷。換個角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力，而不會想自己能否承擔更重的職責，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一相情愿的認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時采取帶薪休假、發(fā)放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的 薪酬 體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長的薪水高過未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。