近日，聯(lián)想投資在 北京 召集了幾年來所投百余家企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO，密商高管激勵問題。爭論的焦點集中在企業(yè)利益蛋糕該怎么分配、由誰分配幾時分配、誰該拿到多大的蛋糕等等問題上。

　　數(shù)據(jù)顯示，通過股權(quán)激勵的方式來提高高管收入正成為 上市 公司高管 薪酬 制度的重要組成部分。

　　截至2011年6月30日，A股市場共披露229個股權(quán)激勵計劃，其中2010年之后公布的計劃有160個，占總數(shù)的70%。在激勵工具的選擇上，有約70%的企業(yè)選擇了股票期權(quán)，不足30%的企業(yè)選擇限制性股票，不到3%的企業(yè)選擇了股票增值權(quán)。

　　失色的“金手銬”

　　“限制性股權(quán)和期權(quán)，是留住人才的一副金手銬。”某上市公司董事長這樣告訴《第一財經(jīng)日報(微博)》。然而，很多現(xiàn)實的例子卻與激勵效果相反。大部分高管在IPO后迅速套現(xiàn)，令長期激勵變成“股市提款機”。部分高管甚至套現(xiàn)后馬上自主創(chuàng)業(yè)，不僅帶來企業(yè)資源和人才流失，甚至快速組建競爭公司，令原公司處境尷尬。

　　 創(chuàng)業(yè)板 華誼兄弟 (15.360,0.23,1.52%) (微博)半年來的境遇就是“金手銬”失色的典型寫照。直至今日，人們從華誼兄弟昔日的招股說明書中，仍能體味出華誼兄弟董事長王中軍上市前為了留住人才而一擲千金的豪氣干云。馮小剛、張紀(jì)中、黃曉明、李冰冰、胡可、羅海瓊等50多位影視導(dǎo)演、明星同時出現(xiàn)在股東名單中。

　　然而解禁后拋售股票的明星不在少數(shù)，導(dǎo)演張紀(jì)中選擇在2011年第三季度拋售了一部分手中持有的華誼兄弟。馮小剛2010年年底從前十大無限售股股東中退出，當(dāng)時的套現(xiàn)規(guī)模在5000萬元以上。加上戰(zhàn)略投資者的紛紛減持，讓華誼兄弟股票一度“連陰”。除了股票遭到減持以外，明星的不穩(wěn)定性依然困擾著華誼兄弟，雖然有著股權(quán)激勵這樣的“金手銬”，然而近一年來還是傳出了一些因為個人發(fā)展原因選擇離開華誼的傳聞。雖然華誼兄弟目前尚未確認(rèn)這些被傳離開者的合同續(xù)簽問題，被傳離開者也表示暫不拋售華誼股票，毫無疑問，結(jié)果與股權(quán)激勵所規(guī)劃的美好愿景已經(jīng)背道而馳。

　　 合康變頻 (16.300,0.21,1.31%) (300048.SZ)董事長劉錦成也親身體會到了股權(quán)激勵是一把“雙刃劍”。作為創(chuàng)業(yè)板第一批推出股權(quán)激勵的公司，合康變頻要求高管團隊做出4年的業(yè)績承諾，4年符合增長率達(dá)到30%，2010~2013年凈資產(chǎn)收益率分別達(dá)到8%、10%、11%、12%。4年時間每年解鎖25%。

　　然而股權(quán)激勵的結(jié)果卻讓劉錦成痛失人才。公司兩位核心技術(shù)人員在股權(quán)激勵計劃出臺前，因不滿分配相繼遞交了辭呈。合康變頻遭遇的尷尬表明，股權(quán)激勵對公司并非完全起到正面的效果，如果處理不當(dāng)，分配不均，可能會使股權(quán)激勵的目的從最初的“財散人聚”走向其反面：“財未散人先散”。

　　“不是每個企業(yè)都適合做股權(quán)激勵，股權(quán)激勵只是一種利益分配的方法。”在經(jīng)歷了股權(quán)激勵帶來的得失成敗后，劉錦成在聯(lián)想投資俱樂部的內(nèi)部活動上這樣反思，“要警惕股權(quán)激勵帶來的弊端，不要讓高管變得只關(guān)心財富數(shù)字，會造成拿了錢就走人或沒有工作動力。還要考慮到公司激勵后內(nèi)部矛盾，容易形成有股派和沒股派的互相爭斗，導(dǎo)致公司企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)內(nèi)斗矛盾。”

　　用什么留人心

　　事實上，股權(quán)激勵不得反而帶來嚴(yán)重后果的在國際知名公司中也早有先例。

　　根據(jù)北京師范大學(xué)(微博) 公司治理 與企業(yè)發(fā)展研究中心日前正式發(fā)布的《中國上市公司高管薪酬指數(shù)(2011)》研究發(fā)現(xiàn)，2010年，59家創(chuàng)業(yè)板上市公司417位高管共獲得現(xiàn)金薪酬1.36億元，持有股份24.72億股，人均現(xiàn)金薪酬32.61萬元，人均持股592.81萬股。

　　該報告認(rèn)為，在納入樣本統(tǒng)計的2010年的59家創(chuàng)業(yè)板上市公司中，僅有1家屬于激勵不足，14家公司屬于激勵適中，44家公司則屬于激勵過度，激勵過度的上市公司占創(chuàng)業(yè)板樣本的74.58%。報告認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)板上市公司的高管薪酬指數(shù)較高，呈現(xiàn)嚴(yán)重的激勵過度現(xiàn)象。

　　“應(yīng)該充分認(rèn)識到股權(quán)激勵和期權(quán)激勵帶來的優(yōu)勢，制定了激勵機制的公司可以向 資本市場 傳遞公司看重人，以人為本的信息，此外業(yè)績承諾可以形成上市后高管新的動力，也有助于保持隊伍的穩(wěn)定性。”劉錦成肯定了激勵帶來的正向效果。但他也提醒企業(yè)家們，不能因為有了股票或股權(quán)激勵就忽視了公司整體福利建設(shè)，因為拿到股權(quán)激勵的畢竟是少數(shù)，而且未必能馬上兌現(xiàn)，公司的年薪、分紅、獎金一項都不能少。此外，應(yīng)該注意平衡老員工和新員工的利益問題，避免造成一個公司內(nèi)的貧富差距過于懸殊。

　　“越是進行了激勵計劃，越是應(yīng)該強調(diào)公司文化建設(shè)。”劉錦成的觀點得到了 科大訊飛 董事長劉慶峰的認(rèn)可?？拼笥嶏w此前一次股權(quán)激勵人數(shù)之廣，達(dá)到了370人，占員工總數(shù)的23%。其中一線技術(shù)和市場骨干占到激勵人數(shù)的90%，占激勵總額度的74.5%。

　　和其他創(chuàng)業(yè)板相比，劉慶峰的股權(quán)激勵計劃更為合理。劉慶峰深信，靠簡單的“股權(quán)和期權(quán)”留不住人心。

　　在他看來，留住人才的主要方法有三個，第一，是建立共同價值觀，即使公司員工對企業(yè)前景和行業(yè)前景看好。其次是保持公平合理的分配制度。在股權(quán)和期權(quán)未能惠及的員工身上，給予高職稱或名譽，讓員工心態(tài)平衡。最后是建立共同努力的愿景。“共同產(chǎn)業(yè)理想下的股權(quán)激勵是凝聚團隊、保障發(fā)展的必由之路。”劉慶峰這樣總結(jié)。