所說的知識(shí)型員工，他的主體是專業(yè)工作者，包括工程師、研發(fā)人員、咨詢顧問等。這部分群體的一個(gè)鮮明特點(diǎn)就是，對(duì)專業(yè)的忠誠(chéng)大于對(duì)所服務(wù)的企業(yè)的忠誠(chéng)，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就最大化的成長(zhǎng)平臺(tái)。成熟經(jīng)濟(jì)體系對(duì)專業(yè)分工的需求，進(jìn)一步催生了龐大的知識(shí)型員工群體。知識(shí)型員工作為現(xiàn)代 企業(yè)管理 體系中的重要構(gòu)成要素，受到理論研究者的關(guān)注已有時(shí)日。同時(shí)，這部分群體對(duì)企業(yè)的 績(jī)效 發(fā)揮著越來越大的影響，所以，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，也成為管理實(shí)踐者不得不面對(duì)的問題。

    對(duì)于一名知識(shí)型員工，管理者的目的很明確，首先是留住他，然后激勵(lì)他。在操作過程中，具體的策略會(huì)綜合以上兩個(gè)目的來設(shè)計(jì)。要研究對(duì)策，首先從知識(shí)型員工的需求角度進(jìn)行分析，這是建立契約關(guān)系的核心內(nèi)容。

    如果一個(gè)對(duì)自己充滿自信的、理性的知識(shí)型員工忽然提出離職的申請(qǐng)，我們可將其作為一個(gè)案例來分析。我們可以先假設(shè)，企業(yè)給出的 薪酬 水平是相對(duì)合理的，是綜合考慮崗位任職要求、工作責(zé)任和外部的薪酬水平做出的，而且這些信息已經(jīng)相對(duì)充分的傳遞給你的員工。那么，筆者的觀點(diǎn)是，員工的離職就會(huì)較少地是由于薪酬的問題。在與許多從事 人力資源 管理工作者交流過程中，我們了解到的信息是，在正式的場(chǎng)合向離職員工了解離職的原因時(shí)，得到的答案一般是因?yàn)楣べY太低；而在一個(gè)相對(duì)放松、更易真情流露的場(chǎng)合，得到的答案往往是對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的悲觀、對(duì)工作生活質(zhì)量的不滿的原因。如果一個(gè)員工對(duì)自己的工作現(xiàn)狀滿意、對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展懷有希望，是不會(huì)輕易的因一定范圍內(nèi)的薪酬誘惑而選擇跳槽的。我發(fā)現(xiàn)許多對(duì)自己的職場(chǎng)現(xiàn)狀相對(duì)滿意的人，都為自己的薪酬誘惑設(shè)定了底線。有的說，如果其他條件可以接受的話，薪酬高出目前的30%，我會(huì)選擇跳槽。類似的，還有15%，20%，25%，40%等等。而那些對(duì)自己的工作現(xiàn)狀不滿、對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)表示悲觀的員工，則可能會(huì)放寬自己的標(biāo)準(zhǔn)，甚至連低于目前的薪酬水平也會(huì)接受。

    所以，在給定一個(gè)相對(duì)合理的薪酬水平的前提下，員工更在意的是自己的工作生活質(zhì)量和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知識(shí)型員工的工作生活質(zhì)量，為其提供可供其充分發(fā)揮的成長(zhǎng)平臺(tái)，是企業(yè)建立與知識(shí)型員工的有效的契約關(guān)系的關(guān)鍵要素。

    書面契約與心理契約：互為補(bǔ)充

    英國(guó)著名的管理思想家查爾斯·漢迪先生在回憶起自己在某老牌的跨國(guó)公司工作時(shí)的一段經(jīng)歷時(shí)，對(duì)于書面契約的脆弱性，他表達(dá)了自己的看法。漢迪在全力投入的與某位經(jīng)銷商洽談購(gòu)銷合同并達(dá)成初步意見后，程序性的拿出了規(guī)范的合同文本，準(zhǔn)備就雙方達(dá)成的一些具體約定以書面的形式確認(rèn)下來。這個(gè)時(shí)候，讓漢迪感覺意外的事情發(fā)生了，這位經(jīng)銷商竟然拒絕簽訂合同！這位經(jīng)銷商說，如果你認(rèn)為這樣的合約就能夠保證我們成功的合作，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，當(dāng)我們有一方覺得自己的利益受到損害時(shí)，即便有律師，也無法保證我們的合作關(guān)系很好的繼續(xù)下去，只有我們都能夠感覺到是互利的、面帶微笑的合作時(shí)，成功才有可能，但這些東西我們是無法用書面的方式約定下來的……。順便說一句，這位經(jīng)銷商是中國(guó)人。

    這至少說明，書面契約是脆弱的，僅有書面的契約是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。良好的合作，取決于雙方利益的平衡，而不是零和的關(guān)系，即一方的獲利必然是另一方的受損。如果我們回顧那些成功的合作關(guān)系，信任和合作過程中合理的利益分配都成為關(guān)鍵的構(gòu)成要素。由于合作過程中各種因素的影響，存在著各種可能，要想完整的約定過程中的諸多事項(xiàng)是不可能的，所以，心理契約的存在是必然的。經(jīng)典的合作組合，諸如劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義，僅采取了對(duì)天盟誓的方式，建立一種非正式的、內(nèi)化的契約關(guān)系，是心理契約，即大哥相信兄弟必將忠心耿耿，兄弟相信大哥必將肝膽相照。這種信任與默契成功的維系了三兄弟的心理契約。這種心理契約沒有像現(xiàn)在諸多的經(jīng)過嚴(yán)密的策劃、征求多方專業(yè)意見而建立的書面契約關(guān)系那樣，最終卻因過程中的利益糾葛、互相猜忌而破裂。失敗的書面契約關(guān)系，就如同婚姻中的同床異夢(mèng)；成功的心理契約，就如同“信”字當(dāng)頭的江湖結(jié)盟。這兩種方式都有其存在的必要，成功的維系這種契約關(guān)系，書面契約中明確的責(zé)任約束和心理契約中的信任都很重要。

    知識(shí)型員工有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)自己所服務(wù)的企業(yè)有相對(duì)獨(dú)立的判斷。他們關(guān)注這樣的問題，這是一家什么樣的企業(yè)，我如何融入組織并實(shí)現(xiàn)自己的專業(yè)理想？

    具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業(yè)知識(shí)來體現(xiàn)自己的價(jià)值，體現(xiàn)自身的專業(yè)性，另一方面，作為團(tuán)隊(duì)的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進(jìn)入一個(gè)組織，知識(shí)型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統(tǒng)的偏好，與自己的價(jià)值觀和行為習(xí)慣對(duì)接，才能建立融洽的關(guān)系，這是保證工作生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。進(jìn)一步的，進(jìn)入工作狀態(tài)后，又要考慮如何讓自己獲得上級(jí)的認(rèn)同，因?yàn)檫@是自己的獲取專業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟，知識(shí)型員工有著充滿希望的工作機(jī)會(huì)，他會(huì)一直看到自己上級(jí)的后面很遠(yuǎn)。而這些還都不夠，最直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業(yè)價(jià)值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢？公司認(rèn)為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級(jí)的工作崗位？在以知識(shí)型員工為主的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)者也更多的可能是一位充滿個(gè)性的知識(shí)型管理者。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對(duì)這類企業(yè)的晉升規(guī)則和路線做出準(zhǔn)確地判斷，不是一件容易的事情。

    可是，員工關(guān)注的問題，企業(yè)常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對(duì)具體的工作要求，制定工作目標(biāo)，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認(rèn)同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關(guān)注的。

    說不全：知識(shí)型員工雖然有相對(duì)明確的專業(yè)定位，但又往往承擔(dān)著相對(duì)寬泛的工作職責(zé)，工作清單常常無法窮盡，常會(huì)有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責(zé)中加上“上級(jí)交辦的其他事項(xiàng)”。企業(yè)的存在不就是因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)制無法解決產(chǎn)品定價(jià)過程中的有效性和經(jīng)濟(jì)性平衡么。

    說不準(zhǔn)：關(guān)于如何才能獲得晉升，如何才能加薪？這些問題，常用相對(duì)模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會(huì)考慮的”等打發(fā)了。目前部分優(yōu)秀的管理咨詢公司致力于推動(dòng)素質(zhì)模型構(gòu)建、量化 人力資源管理 行為等咨詢服務(wù)，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。

    不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，對(duì)人的評(píng)價(jià)更是一個(gè)非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國(guó)企的董事長(zhǎng)，在提到公司的人力資源規(guī)劃、梯隊(duì)建設(shè)等問題時(shí)，這位領(lǐng)導(dǎo)說，這些問題其實(shí)我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測(cè)、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業(yè)的態(tài)度。

    企業(yè)的心理契約管理：隱性契約顯性化

    心里契約是企業(yè)與員工之間建立起來的缺少法律支持的、非正式的約定，表達(dá)了對(duì)對(duì)方的需求的滿足及能從對(duì)方獲取的補(bǔ)償。對(duì)于知識(shí)型員工，其需求就更為復(fù)雜、難以衡量，這種心里契約就被賦予更豐富的內(nèi)涵。

    企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的心里契約管理，最重要的是盡可能的將隱性契約顯性化。

    面對(duì)具有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)需求的知識(shí)型員工，企業(yè)必須清晰的表述價(jià)值觀念，表達(dá)鮮明的個(gè)性特征，盡可能的在“歡迎什么樣的員工、支持什么樣的做法”方面進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的闡述。越是強(qiáng)調(diào)知識(shí)型員工重要性的企業(yè)， 企業(yè)文化 建設(shè)工作就越是迫切。深入人心的價(jià)值觀念是維系心理契約的基礎(chǔ)。

    完善崗位管理體系

    作為知識(shí)型員工，最迫切的問題就是準(zhǔn)確了解公司對(duì)自己的定位和對(duì)自己的期望是什么？所以，以知識(shí)型員工為主的企業(yè)，首要要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，能夠清晰的表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標(biāo)，清晰的向員工傳遞企業(yè)的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，明確崗位需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等因素，為員工提升自己的績(jī)效表現(xiàn)提供指導(dǎo)，為員工的成長(zhǎng)提供路徑。第三，建立完善的技能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，以利于員工對(duì)自己的現(xiàn)狀形成相對(duì)準(zhǔn)確地判斷，找差距。

    注重示范效應(yīng)

    塑造強(qiáng)有力的心里契約關(guān)系，需要不斷強(qiáng)化雙方之間的信任。企業(yè)對(duì)每個(gè)可能對(duì)心理契約產(chǎn)生有力影響的事件保持高度的敏感性，充分利用典型事件不斷塑造、完善公司的游戲規(guī)則，傳遞企業(yè)的偏好。將其作為塑造企業(yè)文化的有力工具，強(qiáng)化心理契約的基礎(chǔ)。例如，企業(yè)對(duì)離職員工的處理，能夠最直接反映企業(yè)是如何對(duì)待員工的?；蛘哒f，如何對(duì)待離職員工，企業(yè)要考慮還在這里工作的員工的感受，他們正在給企業(yè)的作為打分，正在重新地塑造自己與企業(yè)的心理契約關(guān)系。

    職業(yè)規(guī)劃交流

    盡可能減少雙方可能存在的信息不對(duì)稱問題。首先，建立職業(yè)生涯管理體系，設(shè)計(jì)崗位發(fā)展的路線圖，為員工指明發(fā)展方向，制定標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立與員工的溝通機(jī)制，及時(shí)、準(zhǔn)確地向員工企業(yè)的需求，反饋企業(yè)對(duì)員工評(píng)價(jià)和期望。同時(shí)，了解員工的需求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，保持組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。職業(yè)生涯管理正成為企業(yè)人力資源管理相對(duì)薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)員工發(fā)展需求的漠視，是如此的常見，長(zhǎng)期的看，這種做法對(duì)企業(yè)的殺傷力又是如此之大。

    完善書面契約

    建立書面契約的不斷完善的機(jī)制，致力于將隱性契約顯性化，并將其以書面的方式約定下來，是加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工心理契約管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。通過清晰的契約關(guān)系，減少合作過程中的模糊地帶，有利于整合雙方的目標(biāo)減少重復(fù)性的溝通，降低企業(yè)的管理成本，建立更有效率合作機(jī)制。