Learning Paths——在美國(guó)通用電氣公司(GE)等大公司學(xué)習(xí) 體系中一貫使用的“學(xué)習(xí)路徑圖”做法，目前正在開(kāi)始被國(guó)內(nèi)的大公司所學(xué)習(xí)使用。

　　所謂學(xué)習(xí)路徑圖，指的是在一定學(xué)習(xí)目標(biāo)下，以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)。針對(duì)不同層級(jí)、不同崗位的員工，學(xué)習(xí)路徑亦不相同，但目的都只有一個(gè)：讓員工盡快在公司需要的領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，并為公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　縮短新手的“神秘期”

　　日前舉辦的“中國(guó)企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟2011年會(huì)”上，學(xué)習(xí)路徑圖國(guó)際(LPI)創(chuàng)始人、GE公司全球?qū)W習(xí)顧問(wèn)史蒂夫·羅森伯姆告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，1993年他和團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)了“學(xué)習(xí)路徑圖”的研究，最初研究項(xiàng)目的合作企業(yè)就是GE金融。

　　當(dāng)時(shí)GE金融做了一個(gè)決定，要把公司所有可以外包的職能部門(mén)，包括財(cái)務(wù)、 項(xiàng)目管理 等全部外包到印度。

　　提供外包服務(wù)的員工有12000多名，分布在400個(gè)崗位上，其中包括客戶服務(wù)、呼叫中心，還有會(huì)計(jì)等等。

　　這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，GE金融的業(yè)務(wù)還要平穩(wěn)地繼續(xù)下去，怎樣確保印度的外包員工的工作質(zhì)量和在美國(guó)的員工一樣?

　　在史蒂夫的建議下，雙方開(kāi)始了“學(xué)習(xí)路徑圖”的合作項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)GE公司在執(zhí)行這個(gè)合作項(xiàng)目時(shí)，GE給每個(gè)崗位設(shè)計(jì)了學(xué)習(xí)路徑圖，在公司里實(shí)施任何學(xué)習(xí) 項(xiàng)目都讓學(xué)習(xí) 人員參與到每個(gè)學(xué)習(xí)路徑圖中，而這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果就是任何一個(gè)職能部門(mén)培養(yǎng)新員工到勝任工作幾乎都可以至少減少30%的時(shí)間。當(dāng)這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務(wù)部門(mén)，縮短的時(shí)間甚至更多。

　　GE項(xiàng)目的成功讓史蒂夫團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，學(xué)習(xí)路徑圖的做法可以推廣到不同的行業(yè)公司內(nèi)部。

　　事實(shí)上，每個(gè)人從畢業(yè)參加工作開(kāi)始，都要經(jīng)歷從畢業(yè)生到獨(dú)當(dāng)一面的“神秘期”，有工作經(jīng)驗(yàn)的人跳槽到一家新公司到獨(dú)當(dāng)一面一般也有個(gè)“神秘期”。史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人們有可能不斷試錯(cuò)，每個(gè)人的神秘期歷時(shí)都不盡相同。而引入“學(xué)習(xí)路徑圖”，最明顯的一個(gè)好處就是能夠縮短職場(chǎng)新手達(dá)到勝任標(biāo)準(zhǔn)的“神秘期”。

　　史蒂夫強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在“學(xué)習(xí)路徑圖”的設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要做的就是新員工學(xué)習(xí)需求分析，而且最重要的不是問(wèn)他們要學(xué)習(xí)什么，而是問(wèn)他們將如何學(xué)習(xí)。“員工主動(dòng)學(xué)習(xí)是制定科學(xué)學(xué)習(xí)路徑圖的前提。”

　　那么，如何去驗(yàn)證“學(xué)習(xí)路徑圖”的有效性?史蒂夫指出，學(xué)習(xí)路徑圖的管理與 績(jī)效 管理 有關(guān)系，而員工技能與績(jī)效相關(guān)，從員工的績(jī)效、業(yè)務(wù)結(jié)果就可以去評(píng)估學(xué)習(xí)路徑圖是否有效，是否給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　益策學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)總裁李發(fā)海說(shuō)，中國(guó)很多行業(yè)，例如金融、通訊、快速消費(fèi)品及大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)等都開(kāi)始引入學(xué)習(xí)路徑圖的做法。

　為公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)

　　當(dāng)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)生了變化，或者開(kāi)始新的業(yè)務(wù)模式，人才規(guī)劃其實(shí)也是很重要的一部分。有多少人已經(jīng)可以勝任這個(gè)戰(zhàn)略或新的業(yè)務(wù)模式，有多少人需要半年才能勝任，又還需要再?gòu)耐獠空衅付嗌偃巳ブС止具@個(gè)新的業(yè)務(wù)目標(biāo)?

　　實(shí)際上學(xué)習(xí)路徑圖的方法能夠解決這些棘手的問(wèn)題。

　　拜耳醫(yī)藥保健中國(guó)員工總數(shù)達(dá)到5000人，今年拜耳醫(yī)藥保健全球又展開(kāi)了新的戰(zhàn)略，即將普藥全球商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)遷至中國(guó)。同時(shí)在過(guò)去幾年，拜耳醫(yī)藥還在中國(guó)收購(gòu)了幾家本土企業(yè)。為了推進(jìn)新的業(yè)務(wù)模式，將 銷售 網(wǎng)絡(luò)下沉到二三線城市，拜耳在中國(guó)還新招聘了不少銷售人員。這樣做的結(jié)果就是拜耳醫(yī)藥中國(guó)的員工數(shù)短短幾年就激增了幾千人。

　　拜耳醫(yī)藥中國(guó)制定了內(nèi)部科學(xué)的學(xué)習(xí)路徑圖，確保新員工從進(jìn)入拜耳開(kāi)始有一套全面提升的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 體系。在這套體系下，公司的銷售人員不僅能夠成為一名藥學(xué)專家，獲得醫(yī)藥代表的從業(yè)資格認(rèn)證，還有機(jī)會(huì)成為公司內(nèi)部選拔的內(nèi)訓(xùn)師。

　　國(guó)美電器最近幾年門(mén)店擴(kuò)張迅速，其員工學(xué)習(xí) 內(nèi)容涵蓋廣泛，對(duì)公司而言 內(nèi)部學(xué)習(xí) 其實(shí)挑戰(zhàn)性非常大。國(guó)美電器學(xué)習(xí) 總監(jiān)趙克欣告訴本報(bào)記者，國(guó)美電器 零售 企業(yè)的本質(zhì)及戰(zhàn)略決定了公司學(xué)習(xí) 體系必須具備實(shí)戰(zhàn)型、網(wǎng)絡(luò)化、全崗位覆蓋及低成本驅(qū)動(dòng)的特點(diǎn)。

　　另外，相比于一線業(yè)務(wù)人員，中層管理者和部門(mén) 經(jīng)理人 對(duì)公司戰(zhàn)略的推進(jìn)尤為關(guān)鍵。“部門(mén)經(jīng)理最重要的職責(zé)是執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推動(dòng)部門(mén)業(yè)務(wù)變革，發(fā)展和輔導(dǎo)下屬，而不用做一線的銷售或者其他。”史蒂夫認(rèn)為。

　　那么相應(yīng)地，中層管理者和部門(mén)經(jīng)理的學(xué)習(xí)路徑圖與一線職員的學(xué)習(xí)路徑圖必然不同。史蒂夫指出，部門(mén)經(jīng)理級(jí)別的學(xué)習(xí)路徑圖大體來(lái)說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) ，需要包括幾大塊內(nèi)容：整合大量的學(xué)習(xí) 課程、能力研究結(jié)果和測(cè)評(píng)工具，以服務(wù)于統(tǒng)一的人員發(fā)展目標(biāo);確定能為大家所接受的管理崗位的勝任標(biāo)準(zhǔn);促使新人招聘成為可能，并幫助新人迅速成長(zhǎng)。

　　“攜程的中高層人才政策中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為中高層晉升的重要考評(píng)內(nèi)容和必要條件，經(jīng)理人必須成為內(nèi)部教練和學(xué)習(xí) 師。”攜程網(wǎng)助理總裁、 人力資源 總經(jīng)理施琦說(shuō)。