美國通用電氣公司原CEO杰克·韋爾奇被譽(yù)為“全球第一CEO”、“21世紀(jì)最受尊敬的CEO”、“美國當(dāng)代最偉大的企業(yè)家”。

　　韋爾奇的成功很大程度上取決于他的唯才是舉、勤教嚴(yán)繩、剛?cè)岵?jì)的用人之道。韋爾奇說：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水。”

        韋爾奇所創(chuàng)立的神奇的 人力資源管理 體系，使得通用電器公司成為一個名副其實的“造人工廠”，成為全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。

　　一、唯才是舉

　　韋爾奇對通用電氣公司和員工有無比深刻的了解，通用電氣有十分廣泛的業(yè)務(wù)，內(nèi)容涉及金融資本、照明燈泡、機(jī)車、航空發(fā)動機(jī)、醫(yī)療器械、電視網(wǎng)NBC等等他怎樣領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)大的通用電氣的？我們且聽他是怎么說的：“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點兒概念也沒有……但是我很清楚誰是NBC的老板。這才是至關(guān)重要的.我的工作是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”他把大部分時間用在人事上。杰克用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實力。例如在決定一個有7800名財務(wù)人員要向其匯報工作的關(guān)鍵人選時，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選38歲的的達(dá)莫曼，達(dá)莫曼當(dāng)時的職務(wù)比該職位要低兩個級別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務(wù)的能力給公司領(lǐng)導(dǎo)印象很深刻。

　　韋爾奇善于發(fā)現(xiàn)大批人才，1996年公司的交通業(yè)務(wù)部門為了將一流的人才招到其在賓西法尼亞州的總部，聘用了一些下級軍官。他們發(fā)現(xiàn)這批軍官的能力很強(qiáng)。通用電器公司的其他部門紛紛仿效，當(dāng)公司聘用下級軍官到80名時，韋爾奇將他們所有的人請到GE總部，跟他們聊了一整天。受聘者的業(yè)績和素質(zhì)給他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下級軍官。不到三年的時間　通用電器公司招聘了711名下級軍官，其中不少人已得到顯著的提升。

　　韋爾奇對人的和表現(xiàn)能力的關(guān)注在公司每年四月的開始一直到五月的會議上得到最充分的表現(xiàn)。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層前往通用電氣公司的12個業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評審公司的3000名高級經(jīng)理的工作進(jìn)展，對最高層的500名主管則進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。會議評審?fù)ǔＴ谠缟?點開始，晚上10點結(jié)束。業(yè)務(wù)部的首席執(zhí)行官及高級人力資源部的經(jīng)理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經(jīng)營者識別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵職位的繼任計劃，并決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到通用電器公司的學(xué)習(xí) 中心接受領(lǐng)導(dǎo)才能的學(xué)習(xí) 。一份通用電氣公司的人事檔案絕不是隨便收集的一些潦草的筆記。它包括通用電氣公司主管的實際經(jīng)營結(jié)果和工作目標(biāo)的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發(fā)展評估所做的鑒定。

　　這份報告最迷人的地方在于成就分析，一件由兩名人力資源專家花費一整個禮拜時間準(zhǔn)備，長達(dá)十至十五頁的文件。內(nèi)容包括詳細(xì)而徹底地評定一個主管的優(yōu)點和缺點，以及其他有關(guān)的資料，從財務(wù)績效、心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。這些報告建議進(jìn)一步的發(fā)展方向：譬如建議任職海外、到研究所進(jìn)修，或是像按時 出席會議、尊重部屬等基本事項。成就分析是在70年代為了評估主管們所設(shè)計的一種工具。到了韋爾奇手里，它已成為一種幫助主管們成長的一種工具，是通用電氣用來發(fā)展主管所使用的密集反饋和教導(dǎo)過程的一部分。

　　在會議的進(jìn)行階段，韋爾奇會靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的的評介簡冊，包括了對他們的優(yōu)缺點、發(fā)展需求、長短期目標(biāo)以及他們上級的分析。同時，雇員的相片隨附全部文件之后備查。接著韋爾奇會開誠布公地對那些即將提交的晉升、任務(wù)和計劃提出挑戰(zhàn)。由于韋爾奇每年平均會面或接觸上千名雇員，他能對形形色色的經(jīng)理做出睿智的評價。對選人韋爾奇有他深刻的見解，他說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者。”

　　韋爾奇一直都在尋找最好的員工，他說：“我想提醒你們我觀念中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是什么。它只是跟人有關(guān)。只是要得到最優(yōu)秀的員工。沒有最好的運動員，你就不會有最好的體操隊、排球隊或橄欖球隊。對于企業(yè)隊伍也是如此。”通用電氣公司擁有世界一流員工，所以它也是世界最有竟?fàn)幜Φ墓尽?/p>

        二、勤教嚴(yán)繩

　　自韋爾奇任通用電氣公司總裁以來，對公司進(jìn)行大刀闊斧的變革 ，在變革 的過程中通用電氣幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的學(xué)習(xí) 中心—克羅頓投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學(xué)設(shè)備，面對經(jīng)濟(jì)的全球化、信息技術(shù)的發(fā)展深刻影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。為了使通用電氣更好的適應(yīng)時代的發(fā)展，韋爾奇的目標(biāo)是把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。而克羅頓是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。韋爾奇每月都不惜余力到克羅頓給公司領(lǐng)導(dǎo)層上課、說服、辯論。克羅頓的的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點相聯(lián)系， 經(jīng)理人 員到那里尋求解決辦公室里困擾他們的鑰匙。杰克將克羅頓視為創(chuàng)新管理的實驗室以及激發(fā)新主意的好地方。這個學(xué)習(xí) 中心獨到之處在于：（1）為通用電氣的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；（2）激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個機(jī)構(gòu)的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；（3）向　通用電器公司的主管灌輸　通用電器公司的新價值觀。（4）每個在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個組織的“修道院”。 通用電氣的教育立足于解決實際的問題，而不是空洞的理論。

        在克羅頓學(xué)習(xí) 中心非常鼓勵能增進(jìn)總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現(xiàn)實的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。例如在學(xué)習(xí) 的基層管理人員和大學(xué)生曾經(jīng)討論過這樣的議題：杰克韋爾奇是　通用電氣公司有史以來最偉大的總裁。

　　通用電氣的經(jīng)營策略和目標(biāo)簡單明確，對達(dá)不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二，否則將面臨被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的，如在學(xué)習(xí) 中心的提問會上，一位業(yè)績不佳的部門經(jīng)理憂郁問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列，不巧今天上午剛談好這筆出售生意。正如韋爾奇的一位合伙人所說的：“韋爾奇會說是，不過他從不說也許”。

　　韋爾奇在十分重視通用電氣公司倫理道德的教育，從1985年起，公司要求主管必須對“不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)及缺乏勤勉”而使部屬從事不當(dāng)行為負(fù)起責(zé)任。遵守倫理道德也成為工作職責(zé)和績效評估的一部分。韋爾奇對通用電氣的主管說：“在有關(guān)清白和公司政策方面，信息非常明確。你們必須對自己組織的行為負(fù)責(zé)。擒賊擒首，公司對于任何人有任何違法行為，決不寬待。”若部門的業(yè)績欠佳，韋爾奇還會給機(jī)會，但員工違反了職業(yè)原則，韋爾奇會立即開除。如以色列空軍將領(lǐng)多藤與通用航空發(fā)動機(jī)企業(yè)的一名員工勾結(jié)，將超過3000萬美元的美國政府基金轉(zhuǎn)存入多藤的帳戶，多藤被以色列判刑，被起訴的通用電氣公司員工則被開除。通用電氣充分與聯(lián)邦調(diào)查員合作，最后還簽付了6900萬美元的和解金。

        三、剛?cè)岵?jì)

　　韋爾奇在管理上會給部屬很大的自主空間，前提是要干的好。正如一位部門經(jīng)理說的：“如果你干的好，你會比大多數(shù) 上市 公司的經(jīng)理有更大的自由。但是當(dāng)一個部門表現(xiàn)欠佳時，控制權(quán)會被牢牢的收回”。

韋爾奇下面有20名左右的負(fù)責(zé)人，每一次加薪或減薪，每一份獎金，每一次優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的授予總伴隨著充滿期望和坦誠的交談。通用電氣公司高級副總裁蓋利說：“韋爾奇總能剛?cè)岵?jì)，當(dāng)他交給你獎金或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)時，他同時也會讓你知道他來年想要的東西。”

　　通用電氣的發(fā)展，韋爾奇很高興讓員工得到實惠，1998年通用電氣確定薪水的增幅4%的目標(biāo)，但是在無職位晉升的情況下，基本薪水一年中增加25%，現(xiàn)金獎金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。他擴(kuò)大認(rèn)股權(quán)的范圍，在以前只有高級管理人員有資格得到，現(xiàn)在約有27000雇員持有認(rèn)股權(quán)。僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認(rèn)股權(quán)的凈收益達(dá)52億美元，審閱獎金名單令韋爾奇高興不已，他說：“這意味著每人都得到獎勵，而不是我們幾個人。他們有了孩子的學(xué)費，或買下第二個房子。這才是真正的樂趣所在。”當(dāng)然韋爾奇依舊要求領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)給手下的獎勵應(yīng)體現(xiàn)差別，不搞平均主義。

　　韋爾奇用人的方法還有非正式價值的一面，例如他會經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會兒就完成一便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無比的影響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學(xué)業(yè)而婉拒一項工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)，堅持你的優(yōu)先考慮。”對于伍德伯恩來說，這封便箋是一個非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因為我是一名經(jīng)理，而是作為一個人。這很重要。”有時部屬有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎金。每星期他會不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時計劃 與下層經(jīng)理人員共進(jìn)午餐等等。

　　韋爾奇說：“我們應(yīng)該創(chuàng)造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題時侯直接向能夠解決問題的人直接對話”。他采取許多措施讓工人參與 生產(chǎn)管理 ，提高效率。使工人是企業(yè)經(jīng)營的直接參與者，使他們有高度的歸屬感和責(zé)任感。更快、更有生產(chǎn)效率和更有競爭力的途徑是釋放每個工人的能量、智慧和自信”。

　　韋爾奇還實施了“傾力解決”計劃，集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧去培植、收集并實施好點子的經(jīng)營策略。這個計劃使雇員擁有一定的權(quán)利，但又不放棄領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)，他說：“我們想讓每一個人都有發(fā)言權(quán)，我們需要每一個人的想法。現(xiàn)在，不再是某個人駕駛著船引導(dǎo)前進(jìn)，而是某個人與大家團(tuán)結(jié)在一起，傾力駕駛這艘船。”他認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴(yán)，這才是最終的關(guān)鍵因素。

　　面對愈來愈激烈的競爭，變幻無常的經(jīng)營環(huán)境，通用電氣公司的成功給二十一世紀(jì)企業(yè)的生存與發(fā)展帶來啟迪。韋爾奇在通用最大的成功也許是把通用電氣塑造成積極學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的大家庭。

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