適逢IBM慶祝自己的公司成立100周年，許多觀察家都注意到IBM的一些戰(zhàn)略轉變。但IBM最大的變革不在于產(chǎn)品，而在于 企業(yè)文化 。在過去的10年半里，IBM重新調整了自己的 人力資源 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，目的在于擺脫過往的模式，尋求適合21世紀的做法，甚至采取了一些不合常規(guī)的做法。

　　IBM第一次人力資源形象改變是在20世紀90年代中期，當時IBM員工拋棄了以往自己深為認同的企業(yè)著裝標志：黑色商務套裝配“誠摯的”領帶。他們換上了“商務休閑服”。此后，IBM在20世紀早期發(fā)展很快，主要原因是員工改變了傳統(tǒng)的工作方式，不再上下班打卡。按照IBM的說法，如今它在世界各地有40萬員工，其中40%的員工采用遠程工作方式。

　　IBM改變人力資源策略的主要原因是什么？因為舊的人力資源策略不再適應其企業(yè)環(huán)境。21世紀，IBM并購了世界上許多成功的企業(yè)，同時出售那些無法很好發(fā)展的業(yè)務，IBM由此發(fā)展迅速。這就意味著，至少一半的業(yè)務部門并入IBM的時間少于5年，而其中65%的業(yè)務部門設立的地點不在美國。與20年前比，IBM無疑發(fā)生了重大的轉變。

　　在這樣一個多樣化、不斷變化的企業(yè)環(huán)境中，為了保持高昂的員工士氣、生產(chǎn)力和忠誠度，IBM設定了一個新的工作重心，注重人力資源的“資源”組成部分，并設定了四個工作方向。

　　第一，強調針對所有員工的公平利益，不管是在哪一個國家，不分種族、性別、宗教信仰和性取向。這讓同性伴侶能夠享受到福利，由于此項規(guī)定，國際人權運動組織和國際婦女勞工團體都給IBM評了高分。

　　第二，一年一度的全球員工滿意度調查，IBM每年都搜集員工的意見反饋，此項調查覆蓋IBM40%的員工，主要針對企業(yè)的工作條件和員工居住的社區(qū)條件—IBM提倡并獎勵那些從事社區(qū)活動的志愿者。

　　第三，不僅僅是管理人員，所有員工都有資格參與基于 績效 獲得獎金的項目。

　　第四，或許最能體現(xiàn)IBM發(fā)生重大轉變的一點，是它將學習 放在至關重要的位置。IBM在每個員工的學習 上大約投資1700美元，訓練員工掌握各種技能，包括互動技巧和人際關系技巧。

　　為了保持領先的市場地位，IBM大膽嘗試，采用一些新的方法。IBM發(fā)現(xiàn)，必須采用創(chuàng)新方法，才能讓互動和合作技巧的學習 更有生產(chǎn)效益，也才適用于IBM這樣的特殊團隊—全球化、多元化、資源外包、大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)。與此同時，IBM經(jīng)?；谀硞€工作項目的需要，短期調派員工到不同的國家、地區(qū)工作。

　　作為加拿大多倫多IBM高級學習中心虛擬學習戰(zhàn)略部負責人，恩特·漢密爾頓充分表明了IBM在非常規(guī)工作環(huán)境中對于人才培養(yǎng)的非常規(guī)態(tài)度。他說，他自己就是一個例子。漢密爾頓每年大約有15次商務旅行，任何一天，他都有可能看到一些很特別的學習 學員，這些學員來自世界各地。

　　當有人懷疑地詢問漢密爾頓，是否可以在一種虛擬的環(huán)境中舉行一場常規(guī)會議。他的回答是：當然可以。但是，這樣做有什么意義呢？他堅信，在虛擬環(huán)境中學習，尤其是對于需要一起完成某個項目的學員而言，他們面臨許多問題，尤其是克服文化傳統(tǒng)、語言、職業(yè)道德和政治體制差異，更為艱難。

　　在數(shù)字化時代，IBM對自己的企業(yè)使命重新定義，包括產(chǎn)品、全球化連接、數(shù)據(jù)流和互動人際網(wǎng)絡。事實上，如果你的企業(yè)想建立一個有效的互動全球網(wǎng)絡，你就要改變你的企業(yè)人力資源策略，而拋棄“上班打卡”和“正式套裝”只是一個起點。