隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)對(duì)人力資本的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視，而其中的核心在于員工學(xué)習(xí)
與開發(fā)。為了提升學(xué)習(xí)
的效果，中國(guó)企業(yè)家與學(xué)習(xí)
經(jīng)理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個(gè)遍。往往學(xué)習(xí)
做了很多，學(xué)習(xí)
方法也做到了常換常新，企業(yè)也花費(fèi)了大量的學(xué)習(xí)
費(fèi)用，但是學(xué)習(xí)
效果卻達(dá)不到企業(yè)的要求。員工普遍認(rèn)為企業(yè)的學(xué)習(xí)
是勞民傷財(cái)，為了學(xué)習(xí)
而學(xué)習(xí)
，既影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)也耽誤了員工的休息時(shí)間。
當(dāng)偶然問(wèn)到浸淫其中多年的學(xué)習(xí)
講師，以及夢(mèng)想依賴員工學(xué)習(xí)
獲得成功的企業(yè)家，究竟員工學(xué)習(xí)
給企業(yè)帶來(lái)了什么的時(shí)候，好像都陷入一片茫然，并不能實(shí)質(zhì)性的進(jìn)行歸納和總結(jié)。
筆者曾遇到這樣一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國(guó)內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)，成立的時(shí)間也不算短。經(jīng)過(guò)了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國(guó)內(nèi)醫(yī)藥連鎖巨頭比，無(wú)論從企業(yè)規(guī)模與盈利能力都無(wú)法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現(xiàn)狀，與2006年到2008年開始了進(jìn)行了外部區(qū)域的擴(kuò)張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大大小小不下于100場(chǎng)的學(xué)習(xí)
。既有內(nèi)部的學(xué)習(xí)
，也有外部的學(xué)習(xí)
。但是隨著擴(kuò)張不斷進(jìn)行，企業(yè)面臨的問(wèn)題仍是接踵而至。企業(yè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的深度挖掘，業(yè)務(wù)規(guī)模趨于飽和，業(yè)務(wù)量以及毛利率都很難再繼續(xù)提高。新興市場(chǎng)不斷虧損，業(yè)務(wù)量無(wú)法提升，利潤(rùn)也不能補(bǔ)償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時(shí)企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的學(xué)習(xí)
，卻不能取得預(yù)期的效果。
機(jī)緣巧合，筆者為這家公司提供了基于
集團(tuán)
管控
、組織模式、
薪酬
及
績(jī)效
管理
等方面的管理咨詢。在咨詢的過(guò)程中，專家組對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)
現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。
人力資源
資源經(jīng)理介紹說(shuō)該企業(yè)學(xué)習(xí)
管理做的相當(dāng)規(guī)范，學(xué)習(xí)
需求調(diào)查、學(xué)習(xí)
計(jì)劃制定、學(xué)習(xí)
實(shí)施、學(xué)習(xí)
現(xiàn)場(chǎng)管理
、學(xué)習(xí)
效果評(píng)估等方面都做了。專家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場(chǎng)學(xué)習(xí)
，學(xué)習(xí)
現(xiàn)場(chǎng)氣氛和熱烈，主持人與員工也進(jìn)行了大量的互動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)很不錯(cuò)。于是專家組就百思不得其解，問(wèn)題是出在什么地方呢？就在此時(shí)，專家組調(diào)閱了該企業(yè)學(xué)習(xí)
需求調(diào)查的相關(guān)資料。登時(shí)，豁然開朗，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就出乎于此。
每年該企業(yè)在做年度學(xué)習(xí)
計(jì)劃之前，人力資源部會(huì)發(fā)一個(gè)通知，讓總公司各部門與各事業(yè)部把本年度的學(xué)習(xí)
需求上報(bào)。由人力資源部簡(jiǎn)單匯總后，制定本年度公司學(xué)習(xí)
計(jì)劃，上報(bào)總裁辦公會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行。從以上過(guò)程看，該企業(yè)在進(jìn)行員工學(xué)習(xí)
時(shí)，犯了企業(yè)員工學(xué)習(xí)
中的大忌，就是學(xué)習(xí)
需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，學(xué)習(xí)
需求不明確。沒有抓住員工學(xué)習(xí)
的牛鼻子，學(xué)習(xí)
沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、崗位能力要求、員工績(jī)效表現(xiàn)出發(fā)，學(xué)習(xí)
不是有的放矢。這樣的學(xué)習(xí)
必然是吃力不討好，最終導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)了金錢，員工浪費(fèi)了時(shí)間與精力。
基于以上認(rèn)識(shí)，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)
需求分析，這個(gè)分析方法要跳出目前的分析方法，使得學(xué)習(xí)
緊扣公司戰(zhàn)略，抓住崗位要求與員工需求，使學(xué)習(xí)
既對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，又對(duì)員工職業(yè)發(fā)展有利。
第一、從組織視角分析員工學(xué)習(xí)
需求
該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來(lái)分屬于
零售
連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一文化，避免“連而不鎖”的現(xiàn)象。因此企業(yè)學(xué)習(xí)
首先就要從這幾項(xiàng)統(tǒng)一出發(fā)，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的學(xué)習(xí)
課程，進(jìn)行學(xué)習(xí)
。同時(shí)該企業(yè)
銷售
的是藥品，這個(gè)不等同于一般的零售企業(yè)。因?yàn)殇N售藥品其實(shí)可以理解為銷售健康，這對(duì)營(yíng)業(yè)員服務(wù)提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時(shí)還要根據(jù)顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)學(xué)習(xí)
需求分析提供了依據(jù)。
該企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略是立足于當(dāng)?shù)貐^(qū)域，不斷向類似區(qū)域市場(chǎng)拓展。依托此戰(zhàn)略，未來(lái)
企業(yè)管理
模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)?；?、正規(guī)化“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。中高層管理者必須不斷由重業(yè)務(wù)向重管理轉(zhuǎn)變，因此需要通過(guò)員工學(xué)習(xí)
與開發(fā)，培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才。
隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來(lái)越劇烈。
企業(yè)戰(zhàn)略
必然要根據(jù)不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進(jìn)行及時(shí)的轉(zhuǎn)型。這對(duì)員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，做好學(xué)習(xí)
需求分析，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現(xiàn)實(shí)之間架起成功的橋梁。
本案例中從企業(yè)組織視角分析員工學(xué)習(xí)
需求的方法與思路如下：
1、分析行業(yè)特性，根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)學(xué)習(xí)
需求?？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標(biāo)桿企業(yè)研究的方法進(jìn)行此方面學(xué)習(xí)
需求分析；
本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過(guò)了大規(guī)模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打價(jià)格戰(zhàn)等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現(xiàn)出以下三大特點(diǎn)：
（1）市場(chǎng)的集中度在迅速提高，成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn)；
（2）新醫(yī)改下的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也在發(fā)生變化，市場(chǎng)整合遠(yuǎn)未結(jié)束，呈現(xiàn)出市場(chǎng)整合趨勢(shì)：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是
資本運(yùn)營(yíng)
的買家介入；
（3）實(shí)行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫(yī)療服務(wù)，將在相當(dāng)程度上影響到藥店的利潤(rùn)空間和相對(duì)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，藥店將有可能轉(zhuǎn)入基本藥物的負(fù)毛利銷售，不得不將盈利轉(zhuǎn)向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷售。
隨著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來(lái)環(huán)境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點(diǎn)行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)學(xué)習(xí)
需求，把準(zhǔn)了企業(yè)學(xué)習(xí)
的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工學(xué)習(xí)
。
2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定企業(yè)學(xué)習(xí)
需求。可采用高層訪談進(jìn)行此方面的需求分析；
該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國(guó)類似區(qū)域拓展?；诖藨?zhàn)略，專家組進(jìn)行了一系列的高層訪談。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距，制定了相應(yīng)的學(xué)習(xí)
需求，以支撐未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
第二、從崗位視角分析學(xué)習(xí)
需求
在明確了企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對(duì)該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。
企業(yè)學(xué)習(xí)
根據(jù)開發(fā)好的素質(zhì)模型對(duì)所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評(píng)估，去發(fā)現(xiàn)被評(píng)估者與事先確定的職務(wù)執(zhí)行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出學(xué)習(xí)
的具體需求和實(shí)施學(xué)習(xí)
的關(guān)鍵。人力資源部門根據(jù)崗位任職能力學(xué)習(xí)
需求，制定相應(yīng)的學(xué)習(xí)
和發(fā)展計(jì)劃。
本案例中從崗位視角分析員工學(xué)習(xí)
需求的方法與思路如下：
隨著企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的確立，專家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障體系。同時(shí)根據(jù)新的組織與流程體系，設(shè)計(jì)了該企業(yè)的崗位管理體系。開發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識(shí)與能力要求、解決問(wèn)題的能力以及該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)要求。在此基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有員工基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評(píng)估，明確每一個(gè)崗位的學(xué)習(xí)
的需求。
第三、從員工視角分析學(xué)習(xí)
需求
為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績(jī)，企業(yè)應(yīng)建立員工績(jī)效考核體系。根據(jù)員工進(jìn)行績(jī)效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距。根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距進(jìn)行學(xué)習(xí)
需求分析。從而制定有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和學(xué)習(xí)
計(jì)劃，以提高學(xué)習(xí)
的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
本案例中從員工視角分析員工學(xué)習(xí)
需求的方法與思路如下：
專家組結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責(zé)要求，為該企業(yè)建立了員工績(jī)效管理體系。在績(jī)效管理體系實(shí)施的過(guò)程中，專家組詳細(xì)分析了員工績(jī)效表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個(gè)方面：其一，員工對(duì)新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執(zhí)行過(guò)程中往往就存在著偏差；其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的需要，因此導(dǎo)致了績(jī)效的低下。針對(duì)以上兩點(diǎn)，專家組針對(duì)員工在績(jī)效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的學(xué)習(xí)
需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實(shí)提供了原動(dòng)力。
綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個(gè)不同采取相應(yīng)的分析方法進(jìn)行員工學(xué)習(xí)
需求分析，奠定了企業(yè)員工學(xué)習(xí)
的基礎(chǔ)。根據(jù)學(xué)習(xí)
需求調(diào)查，專家組為公司建立了學(xué)習(xí)
計(jì)劃、課程體系、學(xué)習(xí)
講師體系以及學(xué)習(xí)
實(shí)施體系。通過(guò)一系列的員工學(xué)習(xí)
，員工加深了對(duì)公司行業(yè)特性、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理解，更加明確了崗位職責(zé)要求與個(gè)人績(jī)效低下的原因。經(jīng)過(guò)2009年公司上下的共同努力，銷售業(yè)績(jī)與毛利率大幅增加，超額實(shí)現(xiàn)了公司年初定下的目標(biāo)。
(吳成雷 漢哲管理咨詢（
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