大家普遍的評(píng)論是：HRD的角色難做。不作為吧，有人不滿意，說你拿著高管的錢，對(duì)公司沒有貢獻(xiàn)；一但有所作為，動(dòng)的都是“人事”，“人的事”嘛，無非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人滿意，所謂“有人得利、無人受損”要從較大的范圍、較長(zhǎng)的周期去考量，具體到一個(gè)時(shí)間段、一個(gè)具體部門或個(gè)人，存在不滿意是肯定的，否則就不成其為“變革”。恰恰就是這樣的變革，使得我們HRD的“大量積極努力淹沒在少量的負(fù)面評(píng)價(jià)之中”（哈佛商業(yè)評(píng)論2004年的一篇文章如是說），往往在這些時(shí)候，負(fù)面評(píng)價(jià)更突出，于是……
所以，最近在跟朋友和媒體談起HR工作的時(shí)候，我經(jīng)常說的一個(gè)觀點(diǎn)是，先人事、后管理。
這里的“人事”，是指作為HRD來說，要深刻理解老板本人、老板的團(tuán)隊(duì)、老板的成功路徑以及公司政治，你未必要百分之百認(rèn)同，但首先要理解，要知道老板想的是什么。“老板心、海底針”的說法我覺得有些過分夸大了這種交流的難度，事實(shí)上，老板也是人，從他的成功經(jīng)歷、文化教育、生活習(xí)慣，你不難推斷、了解他看待問題的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，且有大量的時(shí)間和機(jī)會(huì)去驗(yàn)證和校正你的觀點(diǎn)，問題是：你是否用心嘗試去理解他？是否認(rèn)為認(rèn)為這樣做有必要且非常重要？
如果一個(gè)HRD沒有理解老板的意圖，不能按照老板的思維立場(chǎng)去組織管理活動(dòng)，最后的結(jié)果必然是費(fèi)力不討好，打個(gè)通俗和粗俗的比喻：一只總在主人腳下洋洋自得地走來走去、絆手絆腳的雞，一但客人來了，不殺你、又殺誰呢？理解老板、理解人事，毫無疑問應(yīng)該是HRD的第一功課，那么，這里的訣竅是什么呢？我覺得關(guān)鍵是把握老板的關(guān)注點(diǎn)。
通常來說，老板（特別是民營(yíng)企業(yè)）的關(guān)注有四點(diǎn)，一是收入，二是成本，三是規(guī)模，四是資源。
所謂收入，不用多解釋，如果你做的事能夠給公司帶來業(yè)務(wù)的增加，老板肯定感興趣。
所謂成本，就是盡量少花錢、多辦事。我曾在一次內(nèi)訓(xùn)中立刻指出老板而令眾人驚鄂，我笑答“剛才問桌上花籃多少錢，已經(jīng)暴露了你自己”－沒有人比老板更關(guān)注成本，因?yàn)槠髽I(yè)的每一分錢都是老板辛苦打拼而來，花錢是必要的，但必須告訴老板，花錢的回報(bào)是什么。
所謂規(guī)模，也是老板的心結(jié)，都希望做大，如果你做的事有利于老板開疆拓土，有利于企業(yè)做大，老板必然認(rèn)同。
所謂資源，對(duì)于老板來說也非常關(guān)鍵，因?yàn)槟壳爸袊?guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還是資源導(dǎo)向型，如果你做的事有利于企業(yè)延攬到所需要的政府支持、政策支持、自然資源、稀缺資源，老板絕對(duì)會(huì)支持。
脫離這些關(guān)注點(diǎn)去跟老板談所謂管理、變革
，坦率地說，成功的概率比較小，給面子的老板，不打擊你的情緒，但也不會(huì)給予深度的配合與資源；直率一點(diǎn)的，干脆把不滿表達(dá)出來。
做HRD，不要首先試圖改變別人、包括老板，先嘗試去理解老板，再?gòu)睦习宓慕嵌瘸霭l(fā)去推敲每一項(xiàng)管理動(dòng)作的價(jià)值，用老板的語言去刺激老板的興奮點(diǎn)，工作開展起來自然得心應(yīng)手。從這個(gè)角度來說，做HRD不僅僅要靠專業(yè)，更要靠人情練達(dá)。
先人事、后管理，乃人事經(jīng)理之不二法門。
(荊澤峰 漢哲管理咨詢（
北京
）有限公司合伙人 副總經(jīng)理)
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