在招聘面試中，一般經(jīng)驗豐富的面試官會比經(jīng)驗較少的面試官更有可能鑒別出應(yīng)聘者有利和不利的印象管理，選出適合組織需要的員工。當(dāng)然，“老鳥”也有“墜機”的時候。
    招聘過程中，面試官要避免“成功就在0.5秒”、“第一印象”、“暈輪效應(yīng)”等現(xiàn)象的出現(xiàn)。當(dāng)面試官對某位應(yīng)聘者有極好印象或極差印象時，一定要謹(jǐn)慎做出決策。這時可能是面試官主觀成分影響了判斷，最好與其他面試官進行討論分析，從不同視角重新做出一個相對客觀公正的評判。
    所以，對面試官要好好地選擇，同時對其進行專門地應(yīng)對印象管理策略的學(xué)習(xí) 有助于提高面試的效度。
 

 

    二、 堅持把組織全員勝任力和職位勝任力作為選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)

    某企業(yè)的HR曾經(jīng)和我講過這么一個例子，在招聘中，他們通過面試錄用了一位專業(yè)技術(shù)非常優(yōu)秀的應(yīng)聘者，正是他們急需的專業(yè)性人才?？墒卿浻冒肽旰?，所在研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)向 人力資源 部抱怨說：其專業(yè)技能很棒，但就是不服從紀(jì)律，經(jīng)常遲到早退。有次上級領(lǐng)導(dǎo)給研發(fā)部門開會，他遲到了半個多小時，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面批評了研發(fā)部門，并取消部門當(dāng)月的 績效 獎勵。部門領(lǐng)導(dǎo)希望人力資源部將其調(diào)走，重新招聘一位合適的研發(fā)人員。
    案例中的這位研發(fā)人員可能具備了所應(yīng)聘職位的勝任力，但其工作態(tài)度并不適合組織文化的要求。因此面試過程中，面試官不僅要考察應(yīng)聘者是否具備崗位職責(zé)要求（職位勝任力）。同時，還要考慮應(yīng)聘者是否是最適合的，是否能盡快融合到團隊中來，是否認(rèn)同公司的文化等等方面的問題，而這些問題恰恰是員工勝任組織的基本要求，即組織全員勝任力。

 

    三、采用高效度、信度的面試方法、工具

    基于STAR原則的結(jié)構(gòu)化行為面試

    結(jié)構(gòu)化行為面試是通過挖掘應(yīng)聘者實際經(jīng)歷過的具體事件，來判斷其勝任力的一種效度最高的面試技術(shù)。其假設(shè)是：人過去的行為是預(yù)測其將來在類似情境中的行為的最可靠的指標(biāo)。比方說，如果想考察應(yīng)聘者的責(zé)任心和主動性，可以請他舉例“請給講述在過去工作中，你主動承擔(dān)更多工作的一件印象比較深刻的事？”通過事例的詳細(xì)分析，來判斷其是否具備相應(yīng)的勝任力。
    行為面試偏于獲取完整的行為事例信息，一般來說，完整的事例包括四個部分：背景或情景（Situation）、任務(wù)（Task）、行動（Action）、結(jié)果（Result）簡稱“STAR”。當(dāng)應(yīng)聘者對事件過程的描述比較模糊時，“STAR”就可以幫助我們迅速覺察其中的遺漏與缺失，指導(dǎo)我們進行針對性的追問。
    采用基于STAR原則的結(jié)構(gòu)化行為面試，應(yīng)聘者很難編造虛假事例來進行印象管理。面試官可以對不確定或懷疑的地方進行合理追問，提高了面試的效度。

    情景模擬面試

    面試官可以提供一個關(guān)于崗位或了解應(yīng)聘者應(yīng)聘動機等相關(guān)的模擬情景通過情景模擬，可以了解應(yīng)聘者在無準(zhǔn)備的情況下，所體現(xiàn)出來的真實個人情況，能夠考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、邏輯分析能力、實踐能力等多種崗位勝任能力。比如讓應(yīng)聘者觀看一段描述模擬實際工作場景的錄像，針對錄像中出現(xiàn)的棘手問題，請應(yīng)聘者回答“如果你是錄像中的某某，你會如何解決該問題？”
    在情景模擬中，應(yīng)聘者一般無法通過印象管理來掩飾個人的真實情況，是一種比較有效的克服印象管理的面試工具。
 

 

    四、個人履歷訪談