作為“總裁教練”，這些年我的服務(wù)對(duì)象除了民營企業(yè)的老板外，還有歐美企業(yè)的 職業(yè) 經(jīng)理人 。這些跨國公司的中國區(qū)或大中華區(qū)總經(jīng)理雖然身處中國，但工作環(huán)境與民企老板不可同日而語。他們的上級(jí)是清一色的“國際人士”，而同級(jí)和下級(jí)基本上是中國人。也就是說，在公司里與他們天天打交道的，99％左右的是中國人，但決定其職業(yè)命運(yùn)、升遷和提薪的，卻是那些對(duì)中國和中國人了解甚少、只占公司員工總數(shù)1％左右的老外。這些老外領(lǐng)導(dǎo)人往往不是遠(yuǎn)在紐約、倫敦，便是近在新加坡、香港，一年到中國大陸來不了一兩趟。如何與自己的洋上級(jí)打交道，是我的服務(wù)對(duì)象的一個(gè)共同難題。

     瑪麗是一位與外國老板“博弈”了好一陣子的歐洲某跨國公司中國區(qū)總經(jīng)理。盡管公司上下人人稱她為瑪麗，她可是100％的中國血統(tǒng)。她典型的抱怨是：“歐洲總部發(fā)出的指令很多不符合中國這邊的實(shí)際情況，簡(jiǎn)直就是亂彈琴、瞎指揮。一天到晚要我們報(bào)數(shù)據(jù)，填表格，還老用歐洲的那套東西來教訓(xùn)、貶低我們。唉，在外企公司做總經(jīng)理，難哪！”有趣的是，盡管在歐洲讀過幾年書并在中國的幾家歐美公司干了好些年，瑪麗的應(yīng)對(duì)方式還是很有“中國特色”。她的第一步是：強(qiáng)忍。忍氣吞聲，理解、贊同的執(zhí)行，不理解、不贊同的也執(zhí)行。歐洲上級(jí)看到中國下級(jí)不折不扣地執(zhí)行了他們的指示，自然繼續(xù)其“歐洲特色”，甚至變本加厲。于是，瑪麗實(shí)施其第二步：說服。但是，由于她說得極其間接，過于委婉，洋老板們根本意識(shí)不到問題的嚴(yán)重程度或瑪麗的生氣程度。因此，一切照舊。這樣，瑪麗不得不實(shí)施其第三步：抗拒。當(dāng)然，“聰明的”中國人的抗拒方式也是委婉、間接的，有“太極拳”的特點(diǎn)。時(shí)間一長(zhǎng)，老外上司醒悟了，也對(duì)瑪麗不滿了。他們開始質(zhì)疑瑪麗的工作能力，甚至懷疑她的道德水準(zhǔn)。在他們看來，有話不說，或故意說得含糊不清，甚至變著法子讓上級(jí)“碰釘子”、“吃苦頭”，等等，都是重大的原則問題。再接下來，便出現(xiàn)了我這個(gè)總裁教練受歐洲總部之聘，去“修理”其中國區(qū)總經(jīng)理瑪麗。

     三個(gè)月觀察下來，我發(fā)現(xiàn)問題的源頭不是瑪麗的工作能力或道德水準(zhǔn)，而是東西方文化差異，或者更確切地說，是“高語境（high context）文化”與“低語境（low context）文化”的溝通風(fēng)格差異。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華·霍爾（Edward T. Hall）的理論，瑪麗的行為方式代表了東方的高語境文化，其典型特征是：說話比較含蓄，內(nèi)隱成分或曰暗碼信息較多，旁敲側(cè)擊，點(diǎn)到即止，有時(shí)還顯得秘而不宣，藏頭露尾。作為對(duì)照，大多數(shù)西方國家屬于低語境文化。西方人一般直來直去，習(xí)慣于把信息表達(dá)完整，把話說透，不像我們中國人往往只說前半句，后半句讓人家去猜。在西方低語境文化里，人們往往對(duì)一些非語言的交際行為視而不見，而在以中國為代表的高語境文化里，交際者的面部表情、難以言說的情緒、微妙的手勢(shì)及其他周圍環(huán)境細(xì)節(jié)等，都是不可忽略的信息符號(hào)，其內(nèi)涵或意義甚至超過直接說出來的話語。如此，在中國，“悟性”極為重要，因?yàn)楹芏鄸|西不能說得太明，要不然就表示你沒水平，也缺涵養(yǎng)。人們必須通過察言觀色，才能悟出語言背后的含義。善于“意會(huì)”的人，才是溝通、交往的高手。而低語境則正好相反，能夠準(zhǔn)確而又生動(dòng)“言傳”的人，才是溝通“達(dá)人”。西方背景的人的邏輯很簡(jiǎn)單：你若不“言傳”，叫我怎么能“意會(huì)”？

     看完了我推薦的相關(guān)閱讀材料，“意會(huì)”了兩種文化的區(qū)別之后，瑪麗面臨選擇：要么給外國老板上課，向他普及中國文化，要求老板用中國式的溝通模式來與我們中國人溝通；要么把自己放到低語境背景下，像老外一樣直來直去，即改變自己與老外打交道的模式。智商和情商都頗高的瑪麗自然選擇了后者。

     三個(gè)月后，瑪麗的上級(jí)告訴我，他們已經(jīng)注意到了瑪麗的變化，并希望她能做得更好。當(dāng)被問及瑪麗需要進(jìn)一步改進(jìn)的確切方向時(shí)，老外說，作為地區(qū)總經(jīng)理，瑪麗不僅需要向矩陣式架構(gòu)中的不同上級(jí)提出要求，據(jù)理力爭(zhēng)，更要敢于事先提醒上級(jí)，直言批評(píng)上級(jí)，不要等到事情過后“讓事實(shí)去教育上級(jí)”。我把這意思向瑪麗傳達(dá)了，她的當(dāng)即反饋是：“這樣的話我聽到過好幾次了，但我總不能不給上級(jí)面子吧？”

     呵呵，好一個(gè)“面子”！真是我們的國粹！現(xiàn)身說法，我給瑪麗講了一個(gè)我親身經(jīng)歷的有關(guān)面子的故事。20年前，我在美國芝加哥附近攻讀碩士。在一門課程的開卷考試中，我把當(dāng)時(shí)我們用的那本權(quán)威教科書給批了一通，并用我在中國的親身經(jīng)歷論證書中闡述的一些原則并非放之四海而皆準(zhǔn)，而是有嚴(yán)重的“美國男性白人中心主義傾向”。我的指導(dǎo)老師認(rèn)為我的觀點(diǎn)很有價(jià)值，建議把這篇“批判文章”發(fā)給教科書的作者。這位作者可是這個(gè)領(lǐng)域的“世界級(jí)權(quán)威”呀！我一個(gè)普通研究生怎么能去直接挑戰(zhàn)他呢？后來，因?yàn)閷?shí)在拗不過導(dǎo)師，同時(shí)也覺得不能不給他面子，我勉強(qiáng)把文章發(fā)出去了。沒有料到的是，三天后作者居然親自給我打來電話，他不但對(duì)我的批評(píng)精神和批評(píng)能力大加贊賞，還要求我更廣泛深入地批評(píng)他的這本被譽(yù)為“經(jīng)典”的教科書。我當(dāng)時(shí)受寵若驚，差點(diǎn)暈過去。后來，這本經(jīng)典教科書每一章的末尾都附有一篇我的批評(píng)性文章，告誡讀者要“如何多長(zhǎng)個(gè)心眼”，從不同角度去詮釋同一現(xiàn)象。那家美國出版社告訴我，我當(dāng)時(shí)以為有損作者面子的文章給教科書大長(zhǎng)面子，銷量因此大增。

     去年發(fā)生的一件事也同樣有意思。一家西方管理咨詢公司被中國這幾年的繁榮所吸引，躍躍欲試，準(zhǔn)備到中國來一顯身手，賺一把快錢。他們咨詢了不少人，聽到的都是“機(jī)不可失、時(shí)不再來”之類的論調(diào)。當(dāng)咨詢到我這兒時(shí)，我唱了一通反調(diào)，并明確告訴他們：只有公司高層對(duì)中國有所了解，才能做出明智的決定。而其前提，就是公司一、二、三把手親自到中國來實(shí)地考察一個(gè)星期。他們接受了我的意見，實(shí)地考察了中國的管理咨詢市場(chǎng)之后，才切身感受到在中國從事這一行業(yè)的艱難。當(dāng)這些老外領(lǐng)導(dǎo)再次征求我的意見時(shí)，我直言不諱：憑你們現(xiàn)在的品牌知名度和有限的資源，進(jìn)入中國十年之后也未必能盈利。我絲毫不給面子的話贏得了尊重。他們當(dāng)場(chǎng)決定暫時(shí)不進(jìn)入中國，但給我這位中國咨詢顧問的“咨詢費(fèi)”卻因此翻番。

     瑪麗兩眼泛光：“張教練，道理我現(xiàn)在全明白了，可是要真正做到，恐怕還需要接受訓(xùn)練、養(yǎng)成習(xí)慣才行。”“嘿，你這話說得夠?qū)I(yè)水準(zhǔn)。”

     結(jié)束本文之前，我還是想提一提那件“新鮮事兒”。幾天前，我應(yīng)邀參加一個(gè)國際性的管理 論壇 。兩天的大會(huì)上共有10多位發(fā)言者。盡管每人講的內(nèi)容不一樣，但有一點(diǎn)是相同的：他們都會(huì)留出10分鐘的時(shí)間接受提問。有意思的是，參會(huì)者95％左右為中國人，老外約占5％，但提問和挑戰(zhàn)發(fā)言者95％以上都是老外，中國人不足5％。我坐在那兒，感嘆不已。雖說這是個(gè)國際會(huì)議，可這是在我們中國自己的國土上，是討論我們自己事務(wù)的國際會(huì)議呀！我們?nèi)绱瞬辉富虿桓?ldquo;言傳”，怎么才能讓老外真正“意會(huì)”呢？也許，現(xiàn)在是中國人改改我們的“集體個(gè)性”或曰“集體無意識(shí)”的時(shí)候了。要是想成為現(xiàn)代國際家庭中的一名重要成員，與其老讓別人費(fèi)心思猜測(cè)，不如自己坦率表白！